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CHI E' ROBERTO GENTILE

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L'EDITORIALE DI...

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T.O. DEL MESE

BOTTA & RISPOSTA

IPSE DIXIT

gentile2019 qthomas cook outletCi poniamo tutti la stessa domanda: “Ma questa cosa di Thomas Cook può ripetersi anche da noi?”. La risposta è no. Assolutamente no. Per quattro buone ragioni. 1. Thomas Cook era messa male da più di un decennio. Thomas Cook Group Plc nasce nel 2007 dalla fusione tra la britannica MyTravel (Airtours e Going Places) e la tedesca Neckermann. Siccome il nostro settore non ha memoria, ora tutti parlano della crisi di un'impresa britannica (e i media ci sguazzano, con 'sta storia del fondatore ottocentesco), ma dimenticano che la parte più cospicua del t.o. era quella tedesca, visto che all'epoca Neckermann si giocava con TUI il primato di maggior t.o. europeo. Nel 2007 Neckermann soffriva, ma MyTravel era alla canna del gas: il miliardo di sterline di perdite (dei due che hanno condannato Thomas Cook) arriva da lì. Questa non è la prima, ma la seconda crisi: già nel 2011 Thomas Cook era stata salvata dal baratro, grazie a una cospicua iniezione di capitali (essenzialmente serviti a finanziare i debiti). 2. Thomas Cook ha comprato troppo e male. Collocatasi sulla Borsa di Londra e quindi con un bel po' di liquidità a disposizione, cosa fa una società guidata da manager che ragionano in termini di trimestrale e lucrano generosi bonus sugli indici finanziari? Comprano! Dal 2007 a oggi Thomas Cook ha comprato piattaforme web (Hotel4U), case editrici, t.o. (Öger Tours) e anche - mirabile dictu - agenzie di viaggi. Comprese quella della Coop britannica, che già andavano male e dopo - ovviamente - peggio. Il portafoglio di 560 “high street outlets” (gli inglesi chiamano così le agenzie di viaggi su strada), frequentate da una clientela sempre più anziana e sempre più povera di mezzi, ha contribuito ad affossare la capofila. 3. Thomas Cook aveva un modello di business obsoleto. Prima di internet l'integrazione di filiera (t.o. che comprano agenzie, catene alberghiere, compagnie aeree ecc.) era di gran moda: TUI e Neckermann in Germania, ma anche Alpitour e Viaggi del Ventaglio da noi. La disintermediazione (due nomi per tutti, Ryanair e Expedia) ha massacrato il modello: se taglio i costi di distribuzione, riduco i prezzi e uccido la concorrenza. TUI, pur con qualche difficoltà, pare esserne venuta fuori; Neckermann / Thomas Cook non ha fatto in tempo. Di integrazione verticale non parla più nessuno. 4. Tra Thomas Cook e i t.o. italiani  c'è un abisso. Confrontare i mercati più evoluti (UK e Germania) col nostro non ha senso, per svariati motivi. La penetrazione di internet da noi è molto inferiore che in nord Europa: l'eCommerce turistico in Italia vale una frazione di quello europeo, e lo scontrino medio continua a essere basso (quindi sul web non si vendono crociere e viaggi di nozze). In Germania c'è (beh, c'era...) più concorrenza che da noi, perché Thomas Cook battagliava con TUI, qui il t.o. leader delle vacanze vale 4 volte il secondo in classifica, quindi ognuno cura la sua clientela e quelli bravi sanno come salvaguardare i margini. Sarà per la conformazione geografica dell'Italia, sarà che catene di agenzie di viaggi di proprietà ne sono rimaste poche (Robintur, Gattinoni, Bluvacanze), sarà che gli italiani coi pagamenti digitali ancora non si sono presi, ma se a gestire gli “high street outlets” fosse stato un network dei nostri, certo non si sarebbe tenuto sul gobbo 560 agenzie (e relativi dipendenti). Intanto, il CEO svizzero Peter Fankhauser si dichiara “devastato”, come confessa al Mail on Sunday del 28 settembre 2019: “You ask me how I feel? Desperate. And deeply sorry. I’m grateful for the loyalty of millions of customers. And I feel deeply, deeply sorry that they suffered this crisis. I can’t say more than that. I can just tell them I tried everything for this company”.Lacrime di coccodrillo (svizzero).

 

gentile2018 qL’estate 2019 sarà quella del ritorno in Turchia, in Tunisia, ma soprattutto in Egitto. Egitto significa Mar Rosso, Mar Rosso significa margini. Quelli che hanno sostenuto per decenni operatori che, appena la destinazione è andata in crisi, sono andati in crisi pure loro. Due nomi per tutti: Settemari del sig. Roci e Swan Tour di Georges Adly Zaki.

Ho già attribuito alla ripresa dell’Egitto la fine della pacchia per gli albergatori italiani, ma - se i numeri del 2018 sono stati incoraggianti - quelli previsti nel 2019 fanno ipotizzare un ritorno ai tempi d’oro. Qualche esempio degli ultimi giorni. “Partenze da Milano e Roma con voli Egyptair e tre programmi base garantiti, la programmazione sulle crociere sul Nilo di Metamondo”. “Partecipa anche Boscolo Tours alla corsa in Egitto” e il dir. vendite Salvatore Sicuso proclama: “Nei prossimi anni vogliamo essere tra i grandi player sull'Egitto: ovviamente siamo un t.o. culturale, quindi non ci butteremo mai su proposte mare con voli charter". “Egitto, Settemari rilancia. Due nuovi club nel 2019, a Marsa Matrouh e a Marsa Alam”. “A conquistare il podio in casa Veratour è il Mar Rosso: Sharm el Sheikh registra presenze raddoppiate nelle tre settimane di fine anno”.

Una cosa la sappiamo tutti: l’Egitto in generale - e il Mar Rosso in particolare - è un prodotto a budget medio-basso del quale il mercato - t.o. e agenzie - non può fare a meno, non essendo sostituibile. Per questo tutti ci si buttano a pesce. Ma ci sono tre pericoli.

Primo, troppi operatori, eccesso di offerta. Il che significa che - finché la domanda tirerà - i prezzi saranno quelli da catalogo (sempre che il catalogo esista ancora...), ma appena tenderà a scendere e saremo sotto data, l’incubo sarà l’invenduto e allora assisteremo alle solite offerte “parenti amici dipendenti” e a quelle generiche via fax (sempre che il fax esista ancora...). Secondo, a godere sono sempre le compagnie aeree. Siccome il fai-da-te è ancora minoritario e a Sharm, Marsa Alam & C. ci si va in charter, saranno Neos, Blue Panorama e le varie compagnie low-cost o similia, basate al Cairo o dintorni, a fare cassa. E non saranno loro a dover fare offerte last-minute, se i seggiolini non saranno tutti riempiti. Terzo, battaglia sui prezzi al ribasso. Siccome, soprattutto al centro-sud, il Mar Rosso è visto come destinazione low-cost, torneranno a girare le locandine con “Sharm a € 499 volo incluso” o “Marsa Alam €599 resort 4 stelle all inclusive”. Prezzi attraenti, margini ridotti all’osso. Combattere sul prezzo non conviene a nessuno: alcuni t.o., qualche stagione fa, ne avevano fatto una bandiera, e ora non ci sono più.

 

schiavuta manuel qManuel Schiavutadirettore vendite Italia di Valtur fino a luglio 2018, ha tre caratteristiche che lo distinguono da tutti i manager che si sono avvicendati durante la fallimentare gestione della proprietà Investindustrial di Andrea Bonomi (maggio 2016 - luglio 2018): era già in azienda prima dell’arrivo del finanziere milanese, s’intende di agenzie e di distribuzione, è rimasto fino alla fine. Il suo racconto, a cuore aperto, è quindi particolarmente prezioso, soprattutto perché fa luce su alcuni momenti-chiave.

“La prima estate è stata difficile: aprire il Tanka con 45 giorni di tempo a disposizione, le vendite partite tardi e la marginalità insufficiente avevano già provocato perdite cospicue. A novembre 2016 arriva Elena David, che porta la sua squadra: via Piergiacomo Bianchi, storico direttore operativo e grande esperto di prodotto, e dentro Daniele Giovenali, più altri manager di estrazione alberghiera; stop alle assunzioni dirette dello staff in villaggio (gli animatori Valtur, quelli che avevano fatto la storia, a cominciare da Fiorello) e via all’outsourcing, sia per l’animazione e lo sport, che per servizi alberghieri come pulizie e manutenzione. A febbraio 2017 scoppia il primo guaio: il catalogo estivo riporta il numero verde per prenotare direttamente col booking Valtur, mentre le agenzie di viaggi vengono vagamente nominate. Eppure io stesso avevo modificato l’ultima bozza della brochure, prima della stampa, assicurandomi che il ruolo delle agenzie fosse evidenziato e che non ci fosse alcun numero verde. Qualcuno aveva modificato il testo finale e il danno era fatto, perché si scatena l’inferno: urla al telefono, mail di protesta, video di cataloghi Valtur dati alle fiamme da alcune agenzie... La David minimizza, i cataloghi vengono gettati al macero e se ne stampano di nuovi. L’estate 2017 non parte bene: nel frattempo molti direttori di villaggi “storici” sono stati allontanati e quelli nuovi faticano a inserirsi; il personale procurato dalle società di outsourcing non è sufficiente; alcuni villaggi non sono pronti per l’apertura. La convention Gattinoni al Tanka Village (maggio 2017) è una débâcle e lo spettacolo offerto ai 500 ospiti (partner, t.o., agenzie) è desolante. Ma, con qualche sforzo e molto impegno, Valtur chiude l’estate 2017 in crescita nei volumi e nei ricavi, sebbene le performance di prodotto siano in generale insufficienti. Il peggio deve ancora arrivare: a gennaio 2018 cominciano a girare strane voci di dismissioni di villaggi strategici (Tanka, Garden Club, Colonna Beach) e soprattutto di conti drammaticamente in rosso, al punto che Bonomi affida a Gabriele Del Torchio la “missione impossibile” di salvare il salvabile. Non ci riesce neanche lui: a fine febbraio, mentre sono a Napoli in tour per agenzie, ricevo l’angosciosa telefonata di un collega, che mi rivela l’intenzione della proprietà di portare i libri in tribunale. Rimango senza parole. È la fine: il 6 marzo, dopo alcuni drammatici consigli di amministrazione, viene annunciata la chiusura delle vendite per l’estate 2018. Un consulente esterno suggerisce addirittura di chiudere i villaggi invernali (Pila, Sestriere, Marilleva, Principe Marmolada) coi clienti dentro, visto che “Ci stiamo perdendo un sacco di soldi!”. Riusciamo a evitarlo, ma è l’ultima azione in favore degli ospiti Valtur che io ricordi. Il resto è storia”.

 

alpitutto logo qQuando la distanza tra il leader e il follower si misura nell’ordine delle centinaia di milioni di fatturato, e quando il mercato è limitato a non più di una dozzina di player, siamo in un oligopolio. Questa è la situazione del tour operating italiano: Alpitour (“Alpitutto”, ormai, con un pregnante neologismo) domina la classifica dall’alto dei quasi due miliardi di turn-over e dei dodici (!) marchi controllati. “Eden resterà indipendente” racconta il direttore tour operating Pier Ezhaya al TTG Italia, che lancia segnali di pace al mondo delle agenzie di viaggi, per le quali promette “avremo più cura”, e si dice pronto a cambiare approccio e rivedere modi e toni. Toni, appunto, da chi conta su numeri tali da pensare che, come una volta la Fiat, “Quello che fa bene ad Alpitour fa bene al mercato”. Chi sono i follower? Croceristi e OLTA a parte, che giocano su altri tavoli, ne identifico tre.

Uvet, come gruppo ormai integrato verticalmente: al core business originale, quello del corporate travel, il presidente Luca Patanè ha affiancato gradualmente il leisure, oggi affidato a Ezio Birondi per la divisione tour operating (Settemari e l’appena nata Jump) e ad Andrea Gilardi per la rete, mentre Blue Panorama ha appena compiuto un anno sotto la nuova gestione. Rispetto ad Alpitour, Uvet deve colmare gap di esperienza industriale (Neos è stata fondata nel 2001) e manageriale (Gilardi è appena arrivato, Birondi ha preso in mano Settemari nel 2017). Dalla sua, Uvet ha una gestione molto dinamica e un unico azionista.

Veratour, come villaggista: saldamente in mano alla famiglia Pompili, forte di una leadership ormai consolidata, di bilanci invidiabili e di 220 milioni di fatturato, grazie - anche - alla ripresa dell’Egitto. Fatturato che però deriva in larghissima parte dalla villaggistica, essendo il tour operating tradizionale (pensare che Veratour nacque  come estensione di Viajes Ecuador) in posizione ancillare. I suoi competitor sono tutti in crescita (TH Resort, Nicolaus e Valtur, Bluserena, OTA Viaggi e Club Esse, Futura Vacanze), ma hanno dimensioni più modeste.

Quality Group, come t.o. made-to-measure, che sfonda il tetto dei 145 milioni di turn-over 2018 e si fonda su un modello di business difficilmente replicabile, che garantisce ottimi margini e grande affezione del trade. Il t.o. torinese lavora con la linea e non controlla strutture, quindi si colloca nell’area del “pacchettizzato”. I suoi competitor sono medi e molto dinamici (Idee per Viaggiare, Alidays, Naar, il Gruppo Oltremare) o più piccoli come Viaggi del Delfino e Kel 12, alcuni dei quali scontano però una relativa diffusione geografica sul trade.

Alpitour, ovviamente, è competitor di tutti: sulla rete con Welcome Travel e Geo, sui villaggi con Bravo Club ed Eden Village, sulla linea con Viaggidea e Hotelplan (e mi fermo qui). Conclusione? A mio modesto parere, c’è spazio per altri player, perché le agenzie di viaggi - soprattutto quelle legate reti non citate - vogliono prodotto nuovo, indipendente e possibilmente più conveniente. Chi potrebbero essere? I francesi di Kappa Viaggi, appena sbarcati. Gli iberici di Barcelò, desiderosi di rivincita dopo la débâcle Eden. I tedeschi di TUI, che hanno appena rivoluzionato Viaggi del Turchese. Oppure qualche italiano, anche tra quelli citati, che vuol fare il salto e giocare al di fuori della sua “comfort zone”, magari contando su capitali freschi (che in questo momento non mancano). A mio modesto parere, questo è l’anno delle opportunità. Bravo chi le coglie.

 

combo tonews n33 qDi questi tempi, ci sono tre operatori in seria difficoltà: Valtur, ormai in concordato preventivo, Alessandro Rosso Group, alle prese con una profonda revisione del modello di business; Balkan Express, con la finanza in casa. Tre casi ovviamente diversi, per struttura, dimensioni e profondità della crisi, quindi non paragonabili l’uno con l’altro. Ma tutti e tre alle prese con gli stessi tre problemi che - se non adeguatamente governati - affossano letteralmente un tour operator: costi fissi insostenibili, mercato che cambia e management inadeguato. 1) Costi fissi: nonostante due diligence e faldoni di carte consultate, quando a maggio 2016 Investindustrial aprì i cassetti della sede Valtur di Milano, appena abbandonata da Franjo Ljuljdjuraj, trovò qualche sorpresa, che sicuramente ha contribuito ad appesantire i conti, soprattutto a livello di impegni contrattuali. Quando, nel 2013, The RS Holding Srl, ovvero Alessandro Rosso, acquistò Best Tours da Kuoni si trovò a dover gestire un t.o. tradizionale, con struttura e impostazione frutto di altri tempi e altri ricavi. Balkan Express, come tutti gli operatori charter, dipende da due parametri: quanto paga le camere e quanto paga i voli. Seil management perde il controllo di uno dei due, non ha alternative: o reagisce in un millisecondo (e il titolare Igor Asciutto c'è abituato da sempre...), oppure il destino è segnato. 2) Mercato: prima di internet, erano prodotto e brand a contare più del prezzo: “Vuoi fare un safari? Francorosso!” “Un villaggio per famiglie? Valtur!” “Un tour in Messico? Alpitour!”. Al cliente, l’agente diceva fiducioso: “Beh, la qualità si paga, mica vorrà rischiare di andare in Africa con un dilettante?!”. Poi è cambiato tutto, Booking & C. hanno trasformato 60 milioni di italiani in agenti di viaggi e il prezzo è diventata la discriminante. I 399_euro_Sharm_tutto_compreso di Balkan Express servivano ad agganciare una clientela che altrimenti avrebbe prenotato on line. Best Tours e Please Give Way, agenzia storica milanese ceduta l’anno scorso da Alessandro Rosso, hanno dovuto affrontare un mercato con esigenze e aspettative - soprattutto di rapporto qualità/prezzo - ben diverse da quelle cui erano abituati. E Valtur, nella decisiva estate 2017, a quanto doveva vendere le camere superior del Tanka? Al prezzo di mercato, al prezzo sufficiente ad andare in pari, o al prezzo che avrebbe permesso un margine? 3) Management: Valtur è un’impresa industriale, le altre due sono gestite dall’imprenditore e fondatore, che comanda alla vecchia maniera e non lascia grande spazio al management. “Credo che siano stati commessi degli errori nella scelta del management. Tutti molto capaci, ma non nel tipo di prodotto alberghiero leisure caratteristico di Valtur” ho sentito dalla viva voce del presidente di TH Resort Graziano Dibellini, nel pieno della crisi Valtur. Il nodo non è la statura dell’imprenditore e dei manager che sceglie, che - a certi livelli - non è in discussione. Beh, magari non per tutti allo stesso modo... Il nodo è un altro: l’imprenditore o manager deve essere, primo, quello giusto al posto giusto; secondo, deve fare le scelte giuste al momento giusto, magari al millisecondo. E spesso queste due condizioni non dipendono da lui. Purtroppo.