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CHI E' ROBERTO GENTILE

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L'EDITORIALE DI...

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T.O. DEL MESE

BOTTA & RISPOSTA

IPSE DIXIT

gattinoni-franco-pp.jpgFranco Gattinoni ha il tipico approccio concreto e diretto dell’imprenditore che si è fatto da solo, e non ha tempo da perdere in chiacchiere. Ma tre decenni di attività imprenditoriale, un ruolo istituzionale come Presidente AINeT e qualche capello bianco lo hanno reso più riflessivo e disponibile a illustrare e condividere le proprie idee. Alla platea di 300 agenti di viaggi, ospiti della Convention Gattinoni Mondo di Vacanze a Sharm El Sheikh (febbraio 2015) ha esposto il suo concetto di “tour operator ideale”. Ovvero “quello affidabile, che sappia costruire in proprio il prodotto, controllare il prezzo di vendita e distinguere le proprie proposte rispetto al mare magnum che si trova sul web: a queste condizioni, le nostre agenzie non hanno interesse a cambiare t.o. o a cercarsi il prodotto da sole”. Via libera per croceristi e villaggisti, dunque, ma semaforo rosso per i t.o. generalisti. “Il futuro è nella specializzazione, saper fare le cose per bene e differenziarsi dal web, grazie a partenze garantite o alberghi in esclusiva”. Detto da chi controlla 620 agenzie, ma di t.o. qualcosa sa,  visto che ha concretamente contribuito al risanamento di Hotelplan Italia, su mandato della casa madre svizzera.

 

alemagna-alberto-tancredi.jpgalemagna1958.jpgIl cognome è uno di quelli che hanno fatto la storia dell’industria alimentare italiana, e di quella dolciaria in particolare. Tancredi e Alberto Alemagna sono i pronipoti di quel Gino Alemagna che negli anni ‘20, partendo da un forno di via Paolo Sarpi, a Milano, “inventò” il panettone; e nipoti di quell'Alberto Alemagna che fece diventare quell’invenzione un’industria e un marchio riconosciuti ovunque. L’azienda di famiglia fu poi ceduta alla Nestlé negli anni ‘90, e nel 2009 i panettoni Alemagna passarono a Bauli. L’ultima generazione ha ripreso in mano e riscoperto la passione e la tradizione della famiglia, e fondato T’a Sentimento Italiano. “Chiamarsi Alemagna non è facile” racconta Alberto Alemagna, il più giovane dei due “La tradizione di famiglia è qualcosa che ti porti dentro, non puoi metterla da parte e fare il manager. Dopo la laurea in Bocconi io e mio fratello abbiamo deciso di sfruttare la comune passione per il cioccolato e fondato T’a Sentimento Italiano. Abbiamo subito puntato all’eccellenza, cercato e selezionato il miglior cacao al mondo, inventato la nostra collezione di tavolette, cioccolatini e praline”. I due ragazzi non si risparmiano: fiere, presentazioni, eventi, sempre attenti ai nuovi media. Rilasciano una bella intervista a Radio 24 e partecipano alla trasmissione TV di Rai 2 “Detto Fatto”. “Tancredi si occupa della produzione e della fabbrica alle porte di Milano, io del marketing e delle vendite. Nel 2012 abbiamo superato il milione di euro di fatturato, creato nuovi prodotti, avviato l’espansione all’estero. Vogliamo crescere, ma con criterio: quando eravamo bambini, avevamo promesso al nonno: ‘Non ti preoccupare, nonno, quando saremo grandi ricompreremo noi l’Alemagna e ci lavoreremo tutti insieme”. Bella storia, pensando ai tanti marchi del turismo che - magari non ricchi di storia come Alemagna - meriterebbero che la seconda o la terza generazione li riportasse alla luce, come Alberto e Tancredi hanno fatto.

 

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naar-frederic.jpgFrederic Naar è un imprenditore sveglio, naar1.jpgcon la passione per la tecnologia e per i numeri. Le ossa se le è fatte da giovane, accompagnando crociere sulle navi sovietiche noleggiate dal nonno alla i Grandi Viaggi, ma il modello di Naar è lontano anni luce da quello del t.o. classico. “Nel 2005 ero in vacanza in Sardegna, con l’amico Fabio Salomone, consulente di management, e parlavamo della Toyota, che aveva ottenuto risultati strabilianti col suo rivoluzionario TPS Toyota Production System, ovvero con l’applicazione del principio giapponese del Kaizen (Miglioramento Continuo) naar2.jpga tutti i processi aziendali. Chiesi a Fabio, che l’aveva sperimentato in varie aziende, se fosse applicabile nel tour operating. La risposta fu ‘Certo, ma sarebbe la prima volta’. Mi piacciono le prime volte, quindi tornato a Milano decisi di provarci. Beh, otto anni dopo ci siamo riusciti. Abbiamo rivoltato l’azienda da capo a piedi (nel frattempo sono diventate due, grazie all’integrazione con Aviomar – ndr) e oggi tutti i processi interni sono ottimizzati, monitorati e costantemente migliorati. Uno dei nostri problemi è lo smaltimento di centinaia di richieste preventivo al giorno (circa 200, da gennaio ad aprile) e la gestione di conferme complesse. Lo abbiamo affrontato  con la kambanizzazione: “Kanban” è un termine giapponese che significa “cartellino” e la Toyota ne ha fatto la chiave di volta del suo TPS. In Naar ogni cartellino kanban identifica una pratica (dalla richiesta del cliente alla risposta dei fornitori alla composizione del preventivo) che - insieme ad altre pratiche, dentro un contenitore - scorre avanti e indietro tra i vari reparti coinvolti. Quando un contenitore si svuota, si apre un nuovo kamban e si rialimenta il processo. In tal modo abbiamo una esatta e costante percezione dei carichi di lavoro e siamo in grado di riequilibrare lo staff dedicato in tempo reale. Le prove che funziona? Incremento della produttività per addetto del 100% (ma non basta). Elevato tasso di conferma dei preventivi lavorati (esclusi quelli creati su web dagli utenti, che non considero “lavorati”): circa il 27%, che diventa il 15% se escludiamo quelli generati dagli utenti, ma gestiti solo dal booking. Zero errori: proprio zero, ovvero errori sulla composizione di un programma di viaggio (aeroporto sbagliato, hotel non prenotato, corrispondente non avvisato...)  non ne facciamo proprio più. Impossibile,davvero”. Come si possano non fare più errori e chiudere un terzo dei preventivi è spiegato qui da Frederic Naar.

 

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daniel-ponzo.jpgÈ trascorso un anno e mezzo da quando Daniel Ponzo, dopo una lunga carriera in Kuoni, è entrato nel CdA di Fursan Travel col ruolo di CEO di Fursan Leisure, nata con l’obiettivo di sviluppare il traffico leisure dai mercati del Golfo Persico verso le maggiori destinazioni turistiche mondiali. Con sede principale a Riyadh, in Arabia Saudita, ma sempre tra un aereo e l’altro, Ponzo fa un bilancio dei suoi primi 18 mesi. “È un’esperienza unica, mi reputo fortunato nel viverla. Qui la settimana lavorativa inizia la domenica e finisce il giovedì, i ritmi di lavoro sono più lenti... Ma l’Arabia Saudita (come gli Emirati, Dubai o Abu Dhabi) cresce a ritmi forsennati, i consumi sono alle stelle, il contrasto tra passato e presente è straniante: si prega 5 volte al giorno, ma tecnologia, moda, design, life-style fanno ormai parte della vita di tutti. Fursan Leisure,  leader di mercato, conta oltre 1.000 collaboratori, provenienti da quindici Paesi diversi, tra asiatici, medio orientali e africani: solo un quinto sono sauditi, la lingua ufficiale è l'inglese. In Arabia Saudita la maggior parte delle vendite di turismo è rappresentata da biglietteria e pernottamenti alberghieri, i margini sono ridotti e la concorrenza agguerrita. Non esistono i tour operator tradizionali, come li conosciamo in Europa: pioniere sarà proprio Fursan Leisure, con un modello integrato tra t.o. e distribuzione, che prevede pacchetti di viaggio su misura, trasformando i nostri addetti da venditori di biglietteria e hotel a consulenti di viaggio. Della mia vita precedente non rimpiango nulla, leggo costantemente on line le notizie del settore e seguo con attenzione l’evoluzione del mercato europeo. Ma la sensazione, da qui, è quella di essere su un auto che va a 200 all’ora, e veder sfilare le altre dalla corsia di sorpasso.

 

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luca-poma_red.jpgLe immagini del naufragio della Costa Concordia sono ormai entrate nella memoria collettiva e tutti i media (compreso ton-loghetto.gif) hanno cercato di leggerne le conseguenze. “Si è trattato di un evento a bassissima probabilità, ma ad altissimo impatto, che ha evidenziato le caratteristiche tipiche di una crisi in piena regola: l’effetto sorpresa, la mancanza d’informazioni certe nelle prime ore, l’incalzare degli eventi e la perdita di controllo della compagnia, la pressione dei mass-media e l’utilizzo dei new media (da parte dei naufraghi stessi), per documentare l’evento,  lo scatenarsi del panico e infine il costo in termini di vite umane. Se Costa Crociere avesse avuto un piano di Crisis Management adeguato, le cose sarebbero potute andare in modo diverso” afferma Luca Poma, uno dei “guru” del settore in Italia e autore di “Crisis Management” (Gruppo 24 Ore Editore, 2012). “Tutte le crisi  portano a una potenziale perdita di reputazione e quindi a una contrazione della quota di mercato, piccola o grande che sia, anche a medio-lungo termine. Guarire da una crisi conclamata costa molto più che prevenirla, ma proprio il caso Costa Concordia dimostra come anche una grande impresa possa arrivare impreparata ad affrontare un evento del genere”. Il Crisis Management è una disciplina complessa, dove la comunicazione (grazie ai nuovi media e a smartphone/tablet) gioca un ruolo sempre più strategico. A titolo di esempio, Poma propone le seguenti linee-guida da seguire in casi nei quali la responsabilità aziendale è manifesta e i danni prodotti sono gravi, come è successo a Costa: informare subito il grande pubblico che l’azienda è a conoscenza della crisi e se ne sta occupando; risolvere/tamponare la crisi nel più breve tempo possibile; identificare le responsabilità interne e comunicare all’esterno le iniziative via via intraprese; far rilasciare quante più interviste possibili ai vertici dell’azienda; far dichiarare all’azienda che è cosciente del danno arrecato, se ne duole ed è disposta a rimediare; chiedere scusa, garantendo che un fatto del genere non si ripeterà più; nel periodo successivo, trasferire ai media e al grande pubblico molte buone notizie per recuperare reputazione. www.creatoridifuturo.it

 

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