Di questi tempi, ci sono tre operatori in seria difficoltà: Valtur, ormai in concordato preventivo, Alessandro Rosso Group, alle prese con una profonda revisione del modello di business; Balkan Express, con la finanza in casa. Tre casi ovviamente diversi, per struttura, dimensioni e profondità della crisi, quindi non paragonabili l’uno con l’altro. Ma tutti e tre alle prese con gli stessi tre problemi che - se non adeguatamente governati - affossano letteralmente un tour operator: costi fissi insostenibili, mercato che cambia e management inadeguato. 1) Costi fissi: nonostante due diligence e faldoni di carte consultate, quando a maggio 2016 Investindustrial aprì i cassetti della sede Valtur di Milano, appena abbandonata da Franjo Ljuljdjuraj, trovò qualche sorpresa, che sicuramente ha contribuito ad appesantire i conti, soprattutto a livello di impegni contrattuali. Quando, nel 2013, The RS Holding Srl, ovvero Alessandro Rosso, acquistò Best Tours da Kuoni si trovò a dover gestire un t.o. tradizionale, con struttura e impostazione frutto di altri tempi e altri ricavi. Balkan Express, come tutti gli operatori charter, dipende da due parametri: quanto paga le camere e quanto paga i voli. Seil management perde il controllo di uno dei due, non ha alternative: o reagisce in un millisecondo (e il titolare Igor Asciutto c'è abituato da sempre...), oppure il destino è segnato. 2) Mercato: prima di internet, erano prodotto e brand a contare più del prezzo: “Vuoi fare un safari? Francorosso!” “Un villaggio per famiglie? Valtur!” “Un tour in Messico? Alpitour!”. Al cliente, l’agente diceva fiducioso: “Beh, la qualità si paga, mica vorrà rischiare di andare in Africa con un dilettante?!”. Poi è cambiato tutto, Booking & C. hanno trasformato 60 milioni di italiani in agenti di viaggi e il prezzo è diventata la discriminante. I 399_euro_Sharm_tutto_compreso di Balkan Express servivano ad agganciare una clientela che altrimenti avrebbe prenotato on line. Best Tours e Please Give Way, agenzia storica milanese ceduta l’anno scorso da Alessandro Rosso, hanno dovuto affrontare un mercato con esigenze e aspettative - soprattutto di rapporto qualità/prezzo - ben diverse da quelle cui erano abituati. E Valtur, nella decisiva estate 2017, a quanto doveva vendere le camere superior del Tanka? Al prezzo di mercato, al prezzo sufficiente ad andare in pari, o al prezzo che avrebbe permesso un margine? 3) Management: Valtur è un’impresa industriale, le altre due sono gestite dall’imprenditore e fondatore, che comanda alla vecchia maniera e non lascia grande spazio al management. “Credo che siano stati commessi degli errori nella scelta del management. Tutti molto capaci, ma non nel tipo di prodotto alberghiero leisure caratteristico di Valtur” ho sentito dalla viva voce del presidente di TH Resort Graziano Dibellini, nel pieno della crisi Valtur. Il nodo non è la statura dell’imprenditore e dei manager che sceglie, che - a certi livelli - non è in discussione. Beh, magari non per tutti allo stesso modo... Il nodo è un altro: l’imprenditore o manager deve essere, primo, quello giusto al posto giusto; secondo, deve fare le scelte giuste al momento giusto, magari al millisecondo. E spesso queste due condizioni non dipendono da lui. Purtroppo.
Ezio Birondi, Luca Battifora, Sergio Testi e Luca Caraffini: i manager passati dai network ai tour operator, e viceversa
Vedere Ezio Birondi sul palco del Biz Travel Forum, come a.d. Settemari, t.o. tra i t.o., ha fatto effetto a tutti i presenti. Birondi compreso. Che ha dato sfogo alla sua anima di distributore, quando ha esclamato “Non si può lavorare con tutti!”. Ezio Birondi, consolidata carriera tra Bluvacanze e Last Minute Tour, non è il primo manager passato dal retail alla produzione. C’è chi ha percorso il cammino inverso (Luca Caraffini, da Settemari a BravoNet e oggi Geo). Chi ha alternato l’uno e l’altra: Sergio Testi (Alpitour, Welcome, ancora Alpitour, Best Tours e oggi Gattinoni); Luca Battifora (Alpitour, Royal Caribbean, Welcome, Ventaglio, G40, Hotelplan e oggi Eden). Tutti manager affermati, in grado di portare valore aggiunto alle proprie aziende. Ma quali sono i vantaggi dell’alternanza distribuzione/produzione? Io ne individuo tre: 1) credibilità: quando lavori in aziende importanti, assumi posizioni gradualmente di maggior rilievo, ti relazioni coi top-player di mercato e - se non fai errori di comunicazione - negli anni ti crei un patrimonio di credibilità molto prezioso: è (anche) questo che ha portato Sergio Testi in Gattinoni e Luca Battifora in Hotelplan 2) comunicazione: impari a essere agente di viaggi tra agenti di viaggi, network tra i network, t.o. tra i t.o.; non è solo parlare la loro lingua, ma comprenderne prima i bisogni, poi soddisfarne le aspettative. Non è facile, ci vuole esperienza e flessibilità. Il ruolo occupato oggi da Luca Caraffini ne è esempio: agente tra gli agenti alle convention Geo; manager e imprenditore - coi numeri sempre in evidenza - ai CdA Geo con Alpitour e Costa; 3) sensibilità: quando sei sopravvissuto all’11 settembre e allo tsunami del 2004, all’avvento di internet e alla chiusura di migliaia di agenzie, al crollo del Mar Rosso e alla dittatura di TripAdvisor, hai acquisito una percezione molto fine del mercato. Cioè, capisci meglio - e prima - quello che sta succedendo, sia come agente che come t.o. Prima di coloro che hanno fatto solo gli agenti, o solo i t.o. E quando sei in emergenza, chiudere una catena charter o chiedere una mano alla trentina di agenzie che sai che ti devono un favore, cambia la vita: più di quella di Birondi, Caraffini, Testi o Battifora, quella di chi dà loro lavoro (in foto, in senso orario e dall’alto verso il basso, Birondi, Battifora, Testi e Caraffini).
Chi comanda nei tour operator italiani? Quasi tutti imprenditori, pochissimi manager
Dopo aver scoperto chi comanda nei network italiani ho pensato di applicare lo stesso criterio ai tour operator: chi detiene il potere? La proprietà o il management? E perché? Ho preso in considerazione 13 tra i maggiori t.o. (in ordine rigorosamente alfabetico: Alidays, Alpitour Gruppo, Best Tours Italia, Eden Travel Group, Idee per Viaggiare, i Grandi Viaggi, Naar T.O., Nicolaus, Oltremare T.O., Quality Group, Valtur, Veratour e Viaggi del Mappamondo), tralasciando quelli passati recentemente di mano, come Settemari o Hotelplan/Turisanda (che il mercato considera ancora altro rispetto a Eden) o che fanno capo a Gruppi complessi (Going in Bluvacanze / MSC, Press Tours e Swan Tour in Alpitour). Nella tabella in alto (cliccaci sopra per estenderla) sono elencati i titolari, i manager di riferimento e chi detiene il potere. Quattro semplici riflessioni: 1) Salvo due eccezioni, è sempre la proprietà ad avere il controllo del tour operator: Nardo Filippetti di Eden, la famiglia Pompili di Veratour, i fratelli Pagliara di Nicolaus detengono la governance della propria azienda, sebbene siano supportati da top manager di fiducia, soprattutto nell'area commerciale (rispettivamente Angelo E. Cartelli, Massimo Broccoli, Gaetano Stea). Le due eccezioni sono Alpitour e Valtur, non a caso controllati da fondi d'investimento, che per antonomasia si affidano a manager; in effetti Alpitour è un po' un ibrido, perché il presidente Gabriele Burgio detiene un piccolo pacchetto di azioni. 2) I proprietari sono anche i fondatori del t.o.: Quality Group (e il sottostante Mistral T.O.), Oltremare, Idee per Viaggiare vedono tuttora al comando i fondatori, rispettivamente Michele Serra, la famiglia Uva, il terzetto Curzi / Fusacchia / Maccari; inoltre, l'impronta del founder & owner è molto forte, ad esempio Quality Group sarebbe tutt’altro, senza Michele Serra. Eccezioni, in questo caso, oltre ai t.o. detenuti da fondi (infiniti i passaggi di mano di Valtur, dalla sua fondazione a oggi), sono solo Best Tours e i Grandi Viaggi. 3) I destini dell’azienda sono indissolubilmente legati a quelli del fondatore: non sono immaginabili Alidays, Naar T.O. o Viaggi del Mappamondo senza, rispettivamente, Davide Catania, Frederic Naar e Andrea Mele; in tali casi, infatti, l'impresa - anche quando raggiunge rispettabili dimensioni - conserva l’impronta originaria di one-man-company. 4) Perché una così netta dicotomia tra t.o. e network, visto che - in questi ultimi - sono i manager a prevalere sugli imprenditori, mentre nei t.o. i manager “decisivi” si contano sulle dita di una mano? La spiegazione risiede nel fatto che il tour operating è un’attività capital intensive, con alto profilo di rischio, dove l’imprenditore pretende - giustamente - di avere l’ultima parola in tutte le scelte aziendali che hanno ripercussioni dirette sui risultati. E questo spiega anche perché i grandi player comandano la distribuzione, e non viceversa.
Emmer Guerra è da poche settimane brand manager di Going, t.o. milanese in portafoglio a Bluvacanze SpA. Arriva dalla tecnologia di Amadeus e ha trascorsi da PM in Hotelplan e Naar, quindi è l’esperienza di prodotto che cercavano il CEO Domenico Pellegrino e il DG leisure Claudio Busca. “La prima cosa che ho deciso, quando sono arrivato, è stata rinunciare a un ufficio indipendente e sedermi fisicamente al booking Going. È lì che sono ed è lì che resterò, per essere sempre nel cuore della relazione t.o./agenzia: perché affermare di essere "customer centric" è facilissimo, metterlo in pratica è più complesso. Ascolto e imparo, e parlo con tutte le funzioni di un’azienda complessa come Bluvacanze, dove il t.o. è un ingranaggio che deve girare insieme a tutti gli altri. Manterremo la vocazione da villaggista (quindi il Perdepera non resterà l’unico resort), ma la direzione che abbiamo intrapreso è quella del t.o. generalista: stiamo già investendo su Seychelles, Mauritius e Maldive, dove abbiamo gli strumenti per essere subito competitivi. E poi Going 4Cruise, il pre- e post-crociera MSC, sul quale stiamo lavorando con la programmazione delle navi, e dal quale ci attendiamo numeri importanti. MSC sta lasciando a Going la giusta autonomia perché si trasformi in un t.o. moderno e funzionale alle logiche del gruppo. Lavorare in MSC, il cui core business sono le crociere e non il tour operating “classico”, rappresenta un valore aggiunto e da uomo di prodotto, dopo tanti anni di esperienza, sto imparando dinamiche del tutto originali. Sono contento della scelta fatta”.
Franco e Fernando Di Pietro, col socio Mauro Castaldi: da FlyFax a Yalla Yalla, ovvero dall’analogico al digitale
A febbraio 2017 i fratelli Franco e Fernando Di Pietro, col socio Mauro Castaldi, hanno acquisito il ramo d’azienda della OLTA Yalla Yalla, grazie al veicolo societario Dica Srl. L’operazione ha fatto scalpore, per due motivi: primo, perché i nuovi proprietari sono sì addetti ai lavori, ma non particolarmente noti. Di Pietro e Castaldi sono azionisti di FlyFax Srl, azienda che si occupa di servizi di comunicazione via fax / email per agenzie di viaggi e, con Fernando Di Pietro, del piccolo tour operator Selfie Travel, entrambi con sede a Roma. Ma soprattutto perché Yalla Yalla (fondata nel 2009 da Manuel Mandelli, sede a Rimini) solo pochi mesi prima (ottobre 2016) aveva improvvisamente cessato l’attività e avviato la procedura per la messa in liquidazione della società. Esito infausto per una delle maggiori web agency italiane, che ai suoi massimi aveva raggiunto un giro d’affari annuale di 30 milioni di euro, e che era saltata per aria anche per litigi tra soci (Mandelli e la VAM Investment). Franco Di Pietro, amm.re unico di Dica Srl, che in Yalla Yalla si occupa dei rapporti coi fornitori, racconta la storia sin dall’inizio: “Con Selfie Travel eravamo fornitori di Yalla Yalla e conoscevamo bene le potenzialità del marchio. Non appena appresa la notizia della messa in liquidazione abbiamo avviato la trattativa per l’acquisto degli asset aziendali. Una volta entrati, abbiamo dovuto affrontare una serie di difficoltà: i contratti con i fornitori (t.o., hotel, utenze ecc.) erano già cessati o risolti unilateralmente per inadempienza; c’erano da risolvere problemi a livello software sul sito e nei connettori XML con i t.o. Da febbraio lavoriamo a ritmi frenetici, per stipulare nuovi accordi commerciali e ripristinare l’infrastruttura IT, ovviando a problemi che a un’impresa “normale” avrebbero richiesto almeno una stagione di lavoro. Nonostante Dica Srl abbia sede a Roma, abbiamo deciso di aprire una sede operativa a Rimini e quindi mantenere Yalla Yalla dov’era. Abbiamo già assunto una parte degli ex dipendenti (booking, prodotto e amministrazione) e contiamo di poterne impiegare presto altri. Mio fratello Fernando è il dir. commerciale, Mauro Castaldi il resp. marketing e finanza. Siamo uniti, sul pezzo al 100%: faremo risorgere Yalla Yalla, garantito".
Emmer Guerra è da poche settimane 
