CHI E' ROBERTO GENTILE

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L'EDITORIALE DI ROBERTO GENTILE

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T.O. DEL MESE

BOTTA & RISPOSTA

IPSE DIXIT

whatsup 343 q“Le imprese turistiche non trovano 300mila stagionali per la prossima estate ha dichiarato il ministro Garavaglia, che ne attribuisce la colpa al reddito di cittadinanza. Vabbè, fosse quello il problema. Ne ho già scritto in tempi non sospetti: gli stagionali (bagnini, barman, camerieri, governanti ecc.) sono carne da cannone, ovvero in gran parte poveri cristi “usa” (in alta stagione) “e getta” (subito dopo). Oggi però intendo citare tre profili turistici un po’ più alti di lavapiatti e facchini, perché per compagnie aeree, tour operator e agenzie di viaggi sarà sempre più difficile trovare assistenti di volo, addetti al booking e banconisti. Per quattro semplici motivi:

1) Perché le professioni turistiche non hanno più il fascino di una volta

Quando ho iniziato il mestiere, tanti anni fa, occuparsi di viaggi era cosa buona e bella. Facevi un figurone, al bar con gli amici: in confronto col neo-avvocato in vista dell’esame di Stato, col neo-commercialista trattato come garzone di bottega, col laureato in lettere in trepida attesa del concorso di ruolo. Il solo fatto che si viaggiasse (“Beh sì, alle Canarie per una settimana, certo, a lavorare, non è che sia così divertente...” con tanto di sopracciglio alzato) era motivo di invidia. Ma lo era anche volare (steward e hostess di volo erano praticamente delle star), lavorare in villaggio come animatore (repetita iuvant, Fiorello ha iniziato lì) e pure fare il banconista in agenzia (“Certo, mi tocca imparare il catalogo VentaClub a memoria, i clienti non mi chiedono che quello!”). Prima della globalizzazione, di Google e delle low-cost, viaggiare era molto più complicato e chi veniva pagato per farlo era un privilegiato.

2) Perché si viene pagati poco e male, e si resta precari per anni

Il turismo paga poco da sempre, perché è un settore a bassi margini e modesta scolarizzazione. Ma guadagnare poco vent’anni fa, prima dell’iPhone e dei social, era un conto; ora è un altro. Basta leggere le rivendicazioni di piloti, assistenti di volo e personale Ryanair, Malta Air, Crewlink, Volotea ed easyJet, che l’8 giugno 2022 hanno scioperato per “il mancato adeguamento ai minimi salariali del CCNL, il mancato pagamento della malattia, il rifiuto delle compagnie di concedere giornate di congedo obbligatorio durante la stagione estiva”. Chi può dar loro torto? Poi si capisce perché un aeroporto come Amsterdam Schiphol sia in pieno caos da settimane. Idem per t.o. e agenzie, che vengono da 25 mesi da tregenda, e certo non possono permettersi contratti a tempo indeterminato e RAL adeguate al ruolo.

3) Perché chi ha perso il lavoro (lasciato a casa o in cassa integrazione per anni) se n’è trovato un altro, non nel turismo

Negli USA il fenomeno ha assunto valenza sociale col nome di “The Great Resignation” (Wikipedia: “Also known as the Big Quit and the Great Reshuffle, is an ongoing economic trend in which employees have voluntarily resigned from their jobs en masse, beginning in early 2021 in the USA and spreading to Europe through 2022”). Da noi nessuno lascia il posto fisso, quindi a rimanere a casa (non confermati i contratti a termine, o in CIGS per mesi e anni) sono stati i dipendenti di compagnie aeree e aeroporti, tour operator e DMC, immolati per sopravvivere alla crisi. Quando poi quegli stessi datori di lavoro li hanno ricercati, dopo, molti han risposto: “Ah, ora mi chiami?! Beh, ho un altro lavoro, non m’interessi più ne’ tu ne’ il turismo!”. Dove sono finiti? Facile: edilizia, trasporti, logistica, web. Noi non li rivedremo più.

4) Perché non c’è più la gavetta e sei non sei “chief” di qualcosa non sei figo

Ora dico qualcosa che farà incaxxxxe qualcuno (cit. Zaia by Crozza). Ai miei tempi, quando entravi in agenzia timbravi cataloghi, quando ti prendevano (fortunello) in un t.o. ti toccava rispondere al telefono o fare la Madonna Pellegrina in giro per agenzie della bassa padana. Un mese, un anno? Ma de che! Stagioni e stagioni, prima che da praticante, junior o comunque “colui che deve imparare il mestiere, quindi ora et labora, e tasi” potessi salire uno scalino e cominciare a fare carriera. Magari uno straccio di laurea ce l’avevi pure, ma contava fino a un certo punto. Oggi che la laurea ce l’hanno tutti, cito Giulio Benedetti, dottore commercialista in Milano, che denuncia: “Una certa fascia di ‘imprenditori’ costituiscono agenzie viaggi iscrivendosi alla sezione delle start-up innovative o Srl benefit: me ne sono già capitati diversi, in generale sono neo-laureati (a Milano o Roma, le facoltà sono sempre le stesse...) affascinati da queste nuove qualifiche. Vantaggi concreti non so, ma va di moda”. Ecco, va di moda, altro che praticante o primo impiego. Oggi mi si presentano candidati neanche trentenni (faccio l’head-hunter per quadri e dirigenti, chi segue questa rubrica lo sa) coi seguenti job title: CCO Chief Communication Officer, CIO Chief Innovation Officer, CVO Chief Visionary Officer, CDO Chief Digital Officer e via di chief in chief, ad libitum. A me, anziché intervistarli per una volgare posizione in azienda, vien voglia di chieder loro se possono mettere una buona parola per il sottoscritto, da Elon Musk o Mark Zuckerberg.

Ecco perché compagnie aeree, tour operator e agenzie dovrebbero tenersi buoni i dipendenti che hanno (e pagarli il giusto!), oggi più che mai. Domani non so, perché leggo che “grazie al Metaverso, in realtà immersiva sullo smartphone, sarà possibile visitare la Ciudad Perdida o Atlantide, l’Antica Roma o Marte”. E Firenze o Venezia, Parigi o Berlino? Seee, roba vecchia, un chief di qualcosa le schifa.

pagliara bros qLe aziende familiari rappresentano la stragrande maggioranza delle imprese italiane nel turismo, e non solo. Se molto sappiamo delle dinamiche del passaggio generazionale, è invece raro apprendere di aziende gestite - pariteticamente - da fratelli o sorelle che insieme quell’azienda hanno fondato. Nella moda i fratelli Luciano, Gilberto, Giuliana e Carlo Benetton fondarono l’azienda omonima nel 1965 e mezzo secolo dopo l’hanno consegnata - in salute, compresa la dotazione AdR Aeroporti di Roma - alla seconda generazione. Nel turismo italico abbiamo tre casi: il fondatore che cede l’azienda prima di passarla ai figli (Silvio Maresca di Bluserena nel 2021, Giuseppe Boscoscuro di Viaggidea e Franco Rosso di Francorosso molti anni fa); i figli che cedono l’azienda dopo averla fatta crescere (Guglielmo Isoardi dopo Lorenzo Isoardi, di Alpitour); i figli che ricevono l’azienda in salute e ne fanno strame (non faccio nomi, ma li conosciamo tutti).

 

Il caso Nicolaus, quindi, fa storia a sé. Nel 2003 i fratelli Giuseppe e Roberto Pagliara fondarono Nicolaus Tour, a Ostuni (BR), come ricettivista locale. In quasi vent’anni l’impresa si è trasformata e oggi sono tre le aree di business presidiate: hotel management, immobiliare e tour operating. Solo in quest’ultimo ambito i marchi commerciali sono quattro: Nicolaus, Valtur, Turchese e Raro.

 

Se andare d’accordo tra padri e figli è complicato, forse peggio tra fratelli. Per citare un caso extra-settore, a febbraio 2022 l’influencer da milioni di follower Gianluca Vacchi - dopo anni di litigi col fratello minore Bernardo - lo avrebbe liquidato con un pacco di milioni di euro (qui per chi vuole approfondire). “Mio fratello ha un’idea di business tutta sua” dichiarava l’aziendalista Bernardo a proposito del fratello star dei social, ben riassumendo la vexata quaestio, ovvero che ognuno la pensa a modo suo.

 

In questo, Nicolaus è un modello da prendere a esempio, perché Giuseppe e Roberto vanno d’accordo e i numeri danno loro ragione. A mio giudizio, quattro sono i motivi alla base di questo risultato:

 

1) Ognuno presidia un’area di business e non pesta i piedi all’altro

Roberto Pagliara è presidente del Gruppo Nicolaus, mentre l’a.d. è Giuseppe Pagliara. Giuseppe presidia la parte corporate, istituzionale e finanziaria; Roberto supervisiona l'area tecnologia, digitalizzazione e innovazione: in CdA, insieme, disegnano le strategie di gruppo, comprese le operazioni M&A e sales. I compiti sono ben definiti, le responsabilità non si sovrappongono, le attività più operative - quelle dove il confronto spesso è più acceso - sono delegate a una prima linea di manager molto coesa e affiatata.

 

2) Nicolaus Tour è di Ostuni e al sud i rapporti familiari tengono più che al nord

Può suonare un luogo comune, ma è proprio così: le reti familiari sono più forti al meridione che altrove, gli esempi sono noti, non solo nel turismo. Da Roma in giù non è che i fratelli vadano più d’accordo che da Firenze in su, ma il vincolo familiare è tenuto in maggiore considerazione. Anche perché si fanno più bambini, le famiglie sono più numerose, matrimoni e battesimi sono preziose occasioni d’incontro, alle feste comandate ci si ritrova tutti insieme. Difficile litigare in CdA, se il giorno dopo si va tutti al battesimo dell’ultima figlia appena nata.

 

3) Giuseppe e Roberto Pagliara hanno fatto altri mestieri, prima di Nicolaus

Il “turistico” di famiglia è Roberto Pagliara, che in avvio di carriera - dal 1997 al 2004 - è stato responsabile commerciale sud Italia del glorioso (oggi uscito di scena) tour operator aostano Eurotravel. Commerciale al sud significa macinare migliaia di chilometri, visitare agenzie in paesini sperduti, trattare con agenti che ne hanno viste di tutti i colori: una grande palestra, quindi. Il “politico” di famiglia è invece Giuseppe, dal 1998 al 2001 assessore al Turismo, Sport, Spettacolo, Industria, Commercio, Artigianato, Agricoltura e Urbanistica (!) del Comune di Ostuni e da sempre coinvolto nelle attività della cittadina natale, all’epoca appena sfiorata dal boom turistico. Hanno fondato Nicolaus a trent’anni compiuti, evitando errori che - senza quelle esperienze - avrebbero probabilmente compiuto.

 

4) La politica dei piccoli passi è condivisa e perseguita da sempre

Se un fratello è Luigi XIII di Francia e l’altro è il cardinale Richelieu, può funzionare. Ma se uno vuole invadere la Polonia e l’altro in Polonia vuole andare solo a cacciare lepri e fagiani, allora è il caos. Non fare il passo più lungo della gamba è il mantra che si respira dal 2003 e la sua validità si vede quando le cose van male, non il contrario. Non a caso, Nicolaus ha superato la crisi pandemica, ha fatto acquisizioni, si è fatta trovare pronta alla ripresa. Non era scontato: quando si cresce a due cifre e davanti all’ufficio hai file di bancari (che vogliono prestarti soldi) e di fornitori (che vogliono farseli dare) è difficile non cedere alla hỳbris.

 

saltano ceoQuando si usava l'italiano, chi guidava un'azienda si chiamava direttore generale, punto. Ora che non si può fare a meno dell'inglese, chi comanda é il managing director, e se comanda ancora di più si chiama CEO Chief Executive Officer. A prescindere dal titolo, possono saltare entrambi, e più di prima. A coppie, addirittura. Due esempi eclatanti e recenti, Expedia e Barcelò.

Lo statunitense Barry Diller, proprietario di Expedia Group con IAC InterActiveCorp, è uno che prende decisioni rapide. Due anni dopo averlo insediato al posto di Dara Khorosrowshahi, ha fatto fuori il CEO Mark Okerstorm e, già che c’era, anche il CFO Alan Pickerill (sarebbe il direttore amministrativo, ma Chief Financial Officer fa più figo). Forse stanco di pagarlo una montagna di soldi (nel 2017 Okerstrom portava a casa 30,7 milioni di dollari, soprattutto in stock options), Diller ha dato fuori di matto quando si è accorto che l’utile netto di Expedia Group del terzo trimestre 2019 era in calo del 22%, circa 410 milioni di dollari in meno. Non lo ha consolato il fatto che, nel medesimo periodo, Expedia abbia generato un giro d’affari di 26,7 miliardi di dollari, in aumento del 9% rispetto all’anno precedente: come noto, ai tycoon (in italiano, quelli molto ricchi) dà più fastidio perdere soldi, che guadagnarne (un po’) meno.

L’iberico Simón Pedro Barceló non è da meno: appena dopo l’annuncio della fusione della divisione Ávoris del Gruppo Barcelò con quella corrispondente di Globalia (nasce un colosso da 3,7 miliardi di euro di fatturato annuale, 35 marchi in portafoglio, 6.000 dipendenti e 1.500 agenzie di viaggi) il ceo di Ávoris Gabriel Subías ha rassegnato le dimissioni. Una settimana dopo se n’è andato anche il fratello: Alejandro Subías, direttore generale di Ávoris, colui che aveva “guidato l’espansione nazionale e internazionale di Ávoris, moltiplicando per sei volte le sue dimensioni iniziali”. Da noi, pochi conoscevano los hermanos Subìas, ma c’erano proprio loro due, dietro la fallimentare operazione Barcelò / Eden del 2018.

Tre semplici riflessioni: primo, perché CEO così potenti (e costosi) saltano negli Usa o in Spagna, e non da noi? Perché, come scrivevo due anni fa, a comandare in un tour operator nostrano sono quasi sempre gli imprenditori (spesso anche fondatori), non i manager. Con la sola eccezione di Alpitour, in Quality Group e Gattinoni, in Veratour e Uvet il potere è in mano a Michele Serra e Franco Gattinoni, a Carlo Pompili e Luca Patanè. Tutti circondati da ottimi manager, ovviamente, ma tutti un passo indietro.

Perché un CEO come Okerstrom viene cacciato al primo quarter (trimestre, in italiano, ma quarter fa più finanziario) negativo? Perché un CEO come Gabriel Subías, che avrebbe dovuto guidare la new-co generata dalla fusione tra Ávoris e Globalia, se ne va senza spiegazioni? Al netto di retroscena (ignoti, che ovviamente ci saranno) resta un fatto: chi ci mette i soldi, decide. Diller e Barcelò sono al comando di due imprese colossali, rispondono ad azionisti esigenti (nel caso Barcelò, di famiglia, il che è anche peggio) e - quando le cose non vanno come dovrebbero - cacciare l’allenatore è il rimedio immediato e il minore dei mali. Dopotutto, se il Manchester United esonerò lo Special One (così autonominatosi Josè Mourinho), perché dovrebbe andare meglio a Okerstrom o a Subías?

Infine, i CEO saltano più facilmente adesso di qualche anno fa? Certo che sì, perché la finanziarizzazione dell’economia comporta che - sempre più spesso - a decidere il destino di aziende (e dei suoi manager) sia l’andamento di Borsa: di un anno o di due? Macché, roba vecchia, in tempi di turbo-capitalismo un trimestre o due in rosso sono più che sufficienti. Perché perdere soldi dà fastidio, in tutte le lingue.

 

tempi moderni avengers endgame qScomparso e fatto a pezzi Thomas Cook, Tui è diventato il tour operator numero 1 del mondo occidentale, dall’alto dei quasi 20 miliardi di euro di fatturato, nel 2019. Ma ad Hannover sanno che “il tradizionale business dei tour operator si sta rivelando volatile per l’intero settore” e che tagli dovranno essere fatti, a cominciare da TUI Italia (la ex Viaggi del Turchese), sulla quale cala il sipario. Ma non è tutto, perché i tedeschi sottolineano che “in Italia TUI continua a essere rappresentata da altre società controllate, come il fornitore di escursioni digitali Musement”. Ecco qui, morto un papa (tradizionale e analogico), se ne fa un altro (digitale e innovativo).

Questo post intende rispondere a due domande: il modello di business del tour operating tradizionale, quello integrato orizzontalmente e verticalmente, attivo su tutta la filiera, è morto? La risposta è si. Chi l’ha ucciso? La rete ovviamente, ma anche nuovi player che - con la filiera tradizionale - c’entrano poco. Ne elenchiamo tre.

Il primo, Musement, TUI se l’è comprato nel 2018 e la definizione sopra citata (“fornitore di escursioni digitali”) non rende pieno merito alla piattaforma on line di tour e attrazioni che Alessandro Petazzi e i tre soci milanesi hanno fondato nel 2013, prima alimentato con due cospicui round di investimenti e poi venduto a caro prezzo ai tedeschi. Ottimo esempio di come si possa soddisfare una domanda latente (le ormai stucchevoli “esperienze”, che nel 2013 non si chiamavano neanche così) e agganciare un mercato che vive su social e smartphone.

Social e smartphone, ovvero il mercato giovane (Millennials e Gen Z) e iperconnesso che WeRoad conosce bene, essendo una “community di viaggiatori, che fa partire tutto l'anno in gruppi omogenei per età e mood di viaggio alla scoperta di Paesi e culture lontane, ai quali piace l’avventura, il divertimento e vivere la cultura del posto” come recita la home page del sito, che raccomanda - ça va sans dire - di andare “sul gruppo Facebook per conoscere i tuoi compagni di viaggio!”. Un po’ Avventure nel Mondo versione III° Millennio. WeRoad appartiene alla holding milanese OneDay Group, guidata dal ceo e founder Paolo De Nadai e famosa per ScuolaZoo Viaggi, l’operatore fondato nel 2007 (quindi non l’altro ieri...) e specializzato in viaggi ed eventi per studenti. Giovani e studenti che - ça va sans dire anche qui - in agenzia di viaggi probabilmente non ci hanno mai messo piede. E forse mai ce lo metteranno.

Cito da ultimo Travel Appeal, leader italiano “nelle soluzioni di business intelligence e brand reputation management”, fondato a Firenze nel 2013 dal ceo Mirko Lalli. Mentre Musement e WeRoad vendono o producono prodotti turistici, Travel Appeal vende conoscenza, perché intende “aiutare il settore travel a districarsi tra tutte le informazioni disponibili in rete e rispondere alla nuova domanda e alle nuove esigenze del mercato”. In pratica, analizza i dati delle destinazioni e delle singole attività che ne fanno parte (hotel, b&b, ristoranti, musei, trasporti ecc.), comprese recensioni e conversazioni, allo scopo di misurare il “travel appeal” della singola struttura o dell’intera destinazione.

Cos’hanno in comune Musement, WeRoad e Travel Appeal? Tre cose: sono frutto di intuizioni di imprenditori che non sono nati agenti di viaggi o tour operator; considerano conoscenza e tecnologia come elementi fondanti del proprio business; metà dei loro dipendenti sono informatici o tecnici, l’altra metà ha meno di 35 anni. Tutto questo poteva essere fatto, più o meno, da un tour operator o da un’agenzia “tradizionali”? No, ovviamente. E TUI, almeno per uno dei tre, l’ha capito.

 

pagliara maestro manziDue marchi portano spesso Giuseppe Pagliara sulle prime pagine dei giornali: l’ascesa di Nicolaus e il rilancio di Valtur. Stavolta il direttore generale e fondatore del t.o. basato a Ostuni assume una nuova veste: quella di maestro, con tanto di lavagna e gessetti, perché gli tocca assegnare i voti al turismo italiano. Nessuna insufficienza, ma qualcuno deve impegnarsi di più. Come spiega lui stesso

8 1/2 alla mia città natale, Ostuni: non solo perché Ostuni è situata in una posizione fantastica, in una delle zone più belle della Puglia, ma anche perché è qui che, nel 1964, fu aperto il primo villaggio Valtur: oltre mezzo secolo dopo, possiamo dire che Valtur è tornata a casa

8 al Robinson Club Apulia, il villaggio che mi piacerebbe avere: immerso in un parco naturale, con un punto mare incredibile, dalle giuste dimensioni (400 camere) quindi né troppo grande né troppo piccolo, famoso da sempre sul mercato tedesco, ideale per famiglie; un villaggio unico, che rende onore alla regione che lo ospita

9 a Medtravel di Genova, la mia agenzia di viaggi preferita: agenzia storica di Genova, fondata da Erio Fenzi nel 1982, molti anni prima che nascesse Nicolaus; da qualche anno ha scelto Raro come partner di fiducia per clienti importanti e pratiche di valore: imprenditori, manager e anche calciatori sono diventati clienti Raro; un’agenzia genovese che vende (bene) un giovane tour operator pugliese, non era scontato che accadesse…

8 1/2 a Alidays, Quality Group e Guiness Travel, i miei tour operator italiani preferiti: Alidays è imbattibile sul piano tecnologico; Quality Group è un esempio per tutti, nella cura maniacale dei particolari e nella grandissima attenzione al cliente; la Guiness di Campobasso dimostra come si possa diventare operatori di riferimento anche partendo da una piccola città (come noi da Ostuni).

8 alla stagione 2019 di Valtur, e 8 pure a quella di Nicolaus: 8 di incoraggiamento a Valtur, perché il 2019 è andato bene, ma nel 2020 dobbiamo fare meglio, andare oltre; 8 di ringraziamento a Nicolaus, e al suo team in particolare, per la pazienza che ha riservato al nuovo compagno di viaggio, che tanta ne ha richiesta...

8 1/2 a Enzo Carella e a Sergio Testi, i manager che vorrei in squadra: Enzo è un amico da anni, ci ha dato una mano in passato, mi piacerebbe avesse più tempo per noi; con Sergio non ho mai lavorato, lo rispetto come professionista serio e affidabile, in grado di cambiare i destini di un’azienda: sono certo che farebbe bene anche in Nicolaus (e gli piacerebbe il nostro clima)

7 a Zoom, il nuovo contratto Alpitour: per il coraggio che il gruppo torinese ha avuto nell’applicare un contratto che sapeva non sarebbe stato facile da accettare; non è mia abitudine esprimere giudizi sulle policy commerciali degli altri t.o. e ammetto che di Zoom non condivido completamente l’impostazione, ma sono consapevole del fatto che, quando c’è un preciso progetto strategico-finanziario, gli obiettivi - e i mezzi per raggiungerli - possono essere diversi

10 a mio fratello Roberto: non perché è mio fratello e gli voglio bene, ma perché ha doti manageriali essenziali al progetto Nicolaus; il 10, però, se lo merita perché mi sopporta, mi dà equilibrio e - soprattutto - bilancia la mia irruenza!