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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 03 Febbraio 2026

Sul Sole 24 Ore un pezzo dal titolo intrigante: “Settore viaggi: in Borsa vince chi innova e produce utili”. Peccato che sia stato pubblicato il 3 gennaio 2026, nel pieno delle vacanze, quindi l’avranno letto in quattro gatti. Intrigante soprattutto la tabella “Andamento delle principali aziende del settore hospitality nei vari segmenti hotel, navi da crociera e tour operator”, elaborata dall’Ufficio Studi Il Sole 24Ore: su tre colonne viene indicato l’andamento del valore di Borsa di 21 società turistiche quotate, in percentuale (positiva o negativa) rispetto a gennaio 2025, a gennaio 2023 e si deduce (visto che la dizione è solo “dal Covid”) a gennaio 2020, o 2021, boh.

Perché ci piace questa tabella? Perché l’arco temporale di 6 (o 5 anni, dipende dal Covid) dimostra plasticamente se quella determinata società ha acquistato valore, quindi presumibilmente ha generato utili e staccato cedole agli azionisti. Oppure se è andata male e stava meglio prima. Le imprese sono 21 e appartengono a cinque settori della filiera turistica: hôtellerie (8), piattaforme web (4), compagnie di crociere (3), aeroporti/voli (3) e t.o. (3). Sono 5 le quotate italiane: ENAV, Aeroporto Marconi di Bologna, Toscana Aeroporti, i Grandi Viaggi e Destination Italia.

Tre premesse:

- la tabella “mischia le mele con le pere” perché accoppiare Airbnb, colosso mondiale degli affitti brevi, a ENAV, l’Ente Nazionale per l’Assistenza al Volo italiano, è come assimilare il Real Madrid alla Pallacanestro Trieste, giocano tutti in campionati diversi

- non viene indicato il listino sul quale la SpA di turno è quotata né la relativa capitalizzazione, quindi un confronto - per dire - tra Hilton Worldwide Holding Inc. (quotata al NYSE, che al momento capitalizza 68,5 miliardi di dollari) e Petrokent Turiszm (compagnia alberghiera turca, quotata a Istanbul, che capitalizza 92 milioni di dollari, cioè l’1,4% di Hilton) è fuorviante

- i due t.o. italiani sono troppo piccoli per essere messi a confronto con i colossi stranieri: i Grandi Viaggi capitalizza € 126,6 milioni sull’indice FTSE Italia Small Cap, Destination Italia solo € 10,5 milioni sull’Euronext Growth Milan; la bassa liquidità giustifica (in parte) andamenti così discrepanti dei rispettivi titoli, nell’ultimo triennio: +231% per i Grandi Viaggi, -54,5% per Destination Italia, in un mercato - quello turistico domestico - comunque in forte crescita; aggiungiamo soltanto che i Grandi Viaggi ha registrato un fatturato in crescita 2025 su 2024 e che le strutture di proprietà hanno aumentato sensibilmente i ricavi; Destination Italia, invece, ha chiuso gli ultimi tre esercizi in perdita, il debito netto è cospicuo e l’incremento di fatturato del 2025 non è stato sufficiente a compensare perdite e debito.

Ora prendiamo in considerazione il triennio 2023-2025 e solo tre settori: hôtellerie, compagnie di crociere e piattaforme. A giudicare dall’andamento dei titoli e con un paio di eccezioni, le quotate hanno fatto un sacco di soldi. Tutte. Tra gli albergatori, Hilton +127%, Marriott + 111%, Accor +106%. Tra i croceristi, svetta l’eccezionale +470% di Royal Caribbean, seguito dal +284% (!) di Carnival e dal (relativamente) modesto +84% di Norwegian. Idem per le piattaforme: il super +226% di Expedia Group, +169% di Booking Holdings, +61% di Airbnb.

A chi va male? Tra i portali, sulla Borsa di Madrid eDreams Odigeo accusa un drammatico -53% solo nel 2025, ma il problema del gruppo iberico è annoso; lastminute.com non è citata (chissà perché) e fa il paio con eDreams, perché la holding (lastminute.com, Volagratis, Rumbo, Bravofly, Jetcost ecc.) quotata sulla Borsa di Zurigo registra un preoccupante calo del 51% in due anni e mezzo (il 16 giugno 2023 un’azione valeva 29,30 franchi svizzeri, il 7 gennaio 2026 14,25 franchi). A parte i due italiani, l’unico t.o. in tabella è il colosso tedesco TUI, quotato a Francoforte, in lieve ripresa negli ultimi tre anni, ma con un prezzo per azione crollato a €9 (2 gennaio 2026) rispetto a €28 del 2 gennaio 2020 (pre-Covid).

Premesso che chi scrive non s’intende di finanza e che le variabili economico-finanziarie che hanno prodotto quei risultati sono svariate e qui non riassumibili (si pensi solo a due conseguenze della pandemia 2020/2021: un rimbalzo impressionante e inatteso del traffico turistico mondiale, per hotel e crociere; l’esplosione dell’eCommerce, per le piattaforme), un assunto è semplice e inconfutabile: nel nostro settore, in Borsa guadagna chi controlla il prodotto e chi lo distribuisce, non chi lo assembla.

A due condizioni:

- per le catene alberghiere, che il prodotto sia effettivamente controllato, ovvero venga distribuito e commercializzato dalla holding di riferimento (a chi poi appartenga l’asset immobiliare è tutto un altro business)

- per le piattaforme, non disponendo di esclusiva (l’hotel Galles di Milano, per dire, lo vendono tutti), vale la scala, ovvero il potere d’acquisto nei confronti del prodotto: se eDreams e lastminute.com vanno male, è anche perché la capitalizzazione complessiva di Expedia, Booking e Airbnb è pari a 296 miliardi di dollari, mentre la somma di quella delle prime due non raggiunge neanche 1 miliardo.

Penso sia chiaro da che parte della filiera stare, se ti quoti in Borsa e vuoi fare i soldi.

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Premesso che il termine “C-level” identifica i dirigenti di massimo livello nell’organigramma aziendale (“C” sta per “chief”, cioè “capo”, come CEO sta per Chief Executive Officer) e che ITHIC Italian Hospitality Investment Conference, svoltasi a settembre 2025 a Roma, di top manager dell’hôtellerie di alta gamma ne accoglie a vagonate. Ecco, di questi C-level io ne ho intervistati dieci, ovvero: Paolo Barletta, CEO Gruppo Arsenale Group; Luca Boccato, CEO HNH Hospitality; Stefano Brunetti, presidente Gruppo Futura; Sara Digiesi, CEO Best Western Hotels Italy and South East Europe; Samuele Annibali, CEO Campus X; Domenico Montano, general manager Human Company; Fabio Massimo Ragusa, COO Valtur Nicolaus Club; Arnaldo Ajolfi, CEO Club Med Italia; Andrea Galardi, CEO SoGes Group; Graziano Debellini, presidente TH Resorts.

Una sola donna su dieci: a ennesima conferma che l’hôtellerie, come il turismo in generale, è ancora patriarcale. Quattro su dieci sono top manager, ai quali l’azionista ha affidato le chiavi dell’azienda: a ennesima conferma che, quando si trova un bravo dirigente, la proprietà può fare un passo indietro (ne ho scritto a proposito della moda). Gli altri sei hanno le carche di CEO o presidente, ma l’azienda è loro e spesso ne sono i fondatori: a ennesima conferma che la maggioranza delle imprese italiane (hôtellerie compresa) è e resta una “family company”, anche se quotata o partecipata da terzi o da fondi. Una curiosità: solo due di queste sei imprese alberghiere sono approdate alla seconda generazione, per le altre quattro c’è tempo.

Cosa ho imparato, colloquiando con questo “parterre de rois”? Che a renderli speciali sono quattro peculiari valori, che tutti/e posseggono:

1. PASSIONE. A ciascuno di loro brillano gli occhi, quando parla della propria impresa. Non è questione di lavoro o di soldi, è la passione che li guida, talvolta li domina. Quando Paolo Barletta descrive nei dettagli i treni de La Dolce Vita Orient Express. Quando Luca Boccato parla delle prossime cinque aperture che lo impegneranno duramente nel 2026. Solo la passione, piena e sincera, fa sì che progettare un treno, o un hotel, non sia un lavoro, ma la realizzazione di un sogno.

2. COMMITMENT. È sempre gravoso l’impegno che dirigere una catena implica: l’agenda strabocca, la giornata lavorativa non finisce mai, le trasferte incombono. Non è solo senso del dovere, ma vera e propria dedizione alla causa (appunto, commitment). Accade quando Sara Digiesi è onorata di assumere la responsabilità del Sud Europa, pur sapendo che a casa l’aspettano un marito e due figlie. Quando Fabio Massimo Ragusa sente una sorta di “obbligo di riconoscenza” nei confronti dei fratelli Pagliara, coi quali condivide anche l’origine brindisina, per quanto hanno costruito in vent’anni. Quando Arnaldo Aiolfi è orgoglioso di aver dedicato tutta la sua vita professionale (33 anni!) al Club Med, rinunciando all’avviata attività industriale di famiglia, che lo aspettava a Parma.

3. ORGOGLIO. Costruire la propria impresa è una delle attività più creative e gratificanti che esistano. Riuscirci con successo genera ovviamente orgoglio. Orgoglio che trasmette Andrea Galardi, quando ricorda di aver praticamente ricominciato da capo, nel 2018. Orgoglio descritto da Domenico Montano nell’aver differenziato le attività di Human Company e aver condotto con successo l’esperimento Mercato Centrale di Firenze. Orgoglio manifestato da Stefano Brunetti, che ha affrontato con vigore il procelloso passaggio generazionale e portato l’azienda sulla giusta rotta.

4. VISIONE. L’imprenditore deve sempre guardare oltre, perché anche il turismo è lastricato di imprese di successo che - una volta perso l’aggancio con la realtà - inevitabilmente decadono. Percepire i segnali deboli, cogliere le opportunità, fiutare il new business: insomma, avere una visione. La visione di Samuele Annibali, che dall’hôtellerie di alta gamma è passato allo studentato evoluto e oggi coltiva un progetto legato all’accoglienza per la terza età. La visione di Graziano Debellini, che da sempre mette le risorse umane al centro e ha fondato apposta la Scuola Italiana di Ospitalità, in partnership con Ca’ Foscari, per formare nuove professionalità nel settore.

Non è detto che bastino passione, commitment, orgoglio e visione per fare un grande manager. Ma senza, certo, diventare Chief di qualcosa è impossibile...

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 03 Febbraio 2026

L’immaginifico e apocalittico titolo del 59^ Rapporto Censis, l’istituto di ricerca fondato nel 1964 da Giuseppe De Rita, fotografa lo stato di salute economica e sociale, ma anche emotiva e spirituale del nostro Paese. Un’Italia che oggi sembra oscillare tra paure ancestrali e tensioni messianiche, appunto “età selvaggia del ferro e del fuoco”, di predatori e prede, di totale sfiducia nella politica, di seduzione verso le autocrazie. Proviamo a coglierne alcuni spunti, che impattano anche sul consumo di viaggi e turismo.

1. Gli italiani sono edonisti, quindi a viaggi e vacanze non rinunceranno mai - Nonostante i barbari alle porte, gli italiani non sono inclini a prendere alloggio nelle confortevoli stanze del «Grand Hotel Abisso», dove sperperare gli ultimi averi prima che scocchi la mezzanotte, sporgendosi deliziati e inconsapevoli, con le bende agli occhi, sull’orlo del baratro, mentre ci si allieta con piaceri sfrenati e pasti goduti negli agi, finché non sopraggiungano le tenebre. Certamente no, visto che sono impegnati a districarsi con sagacia e misura tra piccole cicatrici e grandi minacce. Gran parte degli italiani sprigiona ogni giorno un’energia sorprendente, che dimostra un approccio positivo alla vita: il piacere è inscritto nel nostro stile di vita, come espressione di una connaturata vocazione edonistica. Cosa c’è di più edonistico (a parte il sesso, lo certifica pure il Rapporto...) di una vacanza?!

2. Pur di viaggiare, va bene anche in economy - La maggior parte degli italiani è diventata ceto medio, in progressivo impoverimento, quale conseguenza della negativa dinamica dei redditi, della crisi economica e di fiducia post-pandemia, della conseguente inflazione. Ne consegue l’arresto nella crescita dei consumi, nonostante il “nuovo” ceto medio non rinunci a viaggiare e a consumare, disposto a farlo con un biglietto economy e - di quando in quando - a concedersi l’upgrade di un biglietto Premium. Ryanair e Booking.com über alles.

3. Saranno i nonni a pagare le vacanze a figli e nipoti, e a godersele pure loro - L’Italia continua a invecchiare rapidamente: gli over 65 rappresentano il 24,7% della popolazione (14,6 milioni di persone): erano il 18,1% nel 2000 (10,3 milioni) e il 9,3% nel 1960 (4,6 milioni). L’aspettativa di vita cresce ulteriormente: 85,5 anni per le donne e 81,4 per gli uomini. Tra vent’anni, nel 2024, gli anziani (ma non chiamateli tali!) raggiungeranno i 19 milioni (il 34,1% della popolazione). I Baby boomer (nati dal 1946 al 1964) sono l’ultima generazione ad aver conosciuto il benessere in forma diffusa e continuano a distribuirlo: il 43,2% dei pensionati garantisce regolarmente aiuti economici a figli, nipoti e parenti; il 61,8% ha già versato (o ha intenzione di farlo) un contributo economico a loro favore, per sostenere spese importanti, come l’acquisto della prima casa. I viaggi non sono più considerati un bene superfluo e il consumo è intergenerazionale.

4. Ineluttabile declino di cataloghi di viaggi e guide turistiche - Negli ultimi vent’anni (2004-2024) la spesa per la cultura delle famiglie italiane si è drasticamente ridotta (-34,6%). Si tratta di circa 12 miliardi di euro nell’ultimo anno, ovvero poco più di un terzo di quanto si spende nell’insieme per smartphone e PC (quasi 14,5 miliardi nel 2024: +723,3% negli ultimi vent’anni) e servizi di telefonia e traffico dati (17,5 miliardi). La riduzione dei consumi culturali dipende dalla forte contrazione della spesa per giornali (-48,3% in vent’anni) e libri (-24,6%). Se Gen Z e soprattutto Generazione Alpha non comprano giornali e non leggono libri, evidentemente il cartaceo non appartiene loro. Inutile illudersi, ne ho già scritto: per la scomparsa di cataloghi e guide, è solo questione di tempo.

5. Le esperienze hanno preso il posto delle destinazioni - Se la riduzione di consumi culturali ha drammaticamente impattato su giornali e libri, altri consumi di beni (+14,2%) e servizi culturali (+28,9%) sono fortemente cresciuti. Nel 2024 il 45,5% degli italiani è andato al cinema, il 24,7% ha assistito a eventi musicali, il 22,0% a spettacoli teatrali, il 10,8% a concerti di musica classica e all’opera. Musei e mostre sono stati visitati dal 33,6% degli italiani, siti archeologici e monumenti dal 30,9%. L’offerta culturale diventa sempre più un dispositivo esperienziale. Si va a Firenze per un selfie sul Ponte Vecchio e s’ignora - bellamente e consapevolmente - chi sia il Brunelleschi.

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Come SAGE Executive Search, negli ultimi 13 anni ho cercato e trovato quadri e dirigenti per imprese turistiche, medie e grandi (anche molto grandi...). Nel 95% dei casi, l’inserimento di un manager serio, motivato e coerente con gli obiettivi aziendali ha prodotto ottimi risultati: vendite, fatturato, margini sono cresciuti. La grande maggioranza dei miei committenti è rappresentata da imprese familiari, nelle quali il fondatore è spesso in posizione ancora dominante e - quindi - sul cambio generazionale si giocano i destini dell’azienda. Eppure nessuno (nessuno, eh) mi ha mai incaricato di cercare il CEO che prendesse le redini dell’azienda e la traghettasse – con o senza figli, nipoti, parenti – verso il futuro. Niente manager esterni, nelle nostre imprese turistiche.

Pensavo fosse una caratteristica del nostro settore (geni come Lorenzo Isoardi, Franco Rosso o Bruno Colombo non lasciano eredi), fino a quando ho letto questo articolo de la Repubblica A&F intitolato “Fashion e lusso: i rimpianti di 40 anni di industria”, grazie al quale ho compreso che anche le imprese della celebratissima moda italiana (della quale ho già scritto) hanno gli stessi problemi delle nostre. Mi spiego.

L’articolo prende spunto dall’immagine veramente iconica (la trovate qui) che ritrae dodici stilisti fra i più celebri del tempo: risale al 1985, quando Milano non era ancora diventata la capitale mondiale del fashion. Sono, da sinistra a destra, Laura Biagiotti, Mario Valentino, Gianni Versace, Mariuccia Mandelli di Krizia, Paola Fendi, il grande Valentino Garavani, Gianfranco Ferrè, Mila Shön, Giorgio Armani, Ottavio Missoni e infine (un po’ appiccicati, all’epoca non c’era Photoshop) Franco Moschino e Luciano Soprani. “Che cosa è rimasto di quei volti e di quelle storie, quarant’anni dopo?” si chiede il giornalista Francesco Manacorda “Troppo poco, è la risposta secca”. In effetti, di quei dodici giganti, solo quattro hanno resistito: Giorgio Armani, appena scomparso, che peraltro ha indicato agli eredi la vendita della maison ai francesi; la famiglia Missoni, che - dopo l’ingresso del Fondo Strategico Italiano - sta da tempo cercando un socio industriale; Laura Biagiotti e Mario Valentino che vanno avanti, sebbene ridimensionati rispetto agli anni d’oro, grazie ai rispettivi figli: Lavinia Biagiotti Cigna ed Enzo Valentino. Gli altri otto (!) sono usciti di scena, del tutto o quasi, come Luciano Soprani e Gianfranco Ferrè. Oppure hanno venduto, ai colossi d’oltralpe LVMH o Kering, o agli orientali: Krizia, Fendi, Moschino, Mila Shön e pure Valentino. Destino vuole che Versace sia appena tornato in Italia dagli USA, grazie agli 1,25 miliardi di euro messi sul piatto da Prada (che nel 1985 era alle prime armi e nella foto non c’è).

“Il fil rouge che lega i soggetti di quella foto è una disomogeneità nella capacità di creare una seconda generazione di manager, superando la prima ondata di creatività” commenta un esperto di Bain & Co. “Alcuni ci sono riusciti, ad esempio Giorgio Armani; altri meno, hanno avuto fortune veloci e straordinarie, ma non hanno saputo consolidare strutture gestionali solide. E forse il rimpianto più grande è che non si sia riusciti a fare quello che i francesi hanno fatto: consolidare intorno ad alcune eccellenze. C’erano i presupposti, con Armani, Versace, Zegna, Bulgari, ma ognuno prese la sua strada individuale”.

Ecco, aver rinunciato a “creare una seconda generazione di manager” ha impedito a queste imprese di “consolidare strutture gestionali solide”, perché ognuno ha poi “preso la sua strada individuale”. Non è esattamente quello che è successo anche da noi?! Dall’Alpitour degli Isoardi alla Francorosso, da Ventaglio di Bruno Colombo alla Costa Crociere della storica famiglia genovese, solo per fare alcuni esempi. Vero, di imprese turistiche approdate con successo alla seconda (o terza) generazione ce ne sono, qui   trovate il (non lungo) elenco. Ma le altre?

Un consiglio (ovviamente interessato, lo ammetto) alle imprese turistiche familiari: datemi l’incarico di trovare un manager serio, motivato e coerente coi vostri obiettivi, che faccia crescere la vostra azienda e accompagni – se ce ne sono – figli, nipoti e parenti vari. Sono certo di trovarvelo, e di farvi tutti contenti, come Leonardo Del Vecchio di Luxottica.

“Nel 2003 Leonardo Del Vecchio, a 78 anni, dichiarava: ‘Il futuro dell’azienda è nei manager. Vogliamo qualcuno che venga a insegnarci quello che noi non sappiamo’. I cacciatori di teste gli selezionarono un giovane che lavorava alla Merloni, Andrea Guerra. Del Vecchio lo incontra due volte. Due pranzi, due strette di mano. Tanto gli basta per capire che è l’uomo giusto e per consegnare a Guerra, per un decennio, il governo di Luxottica”. Che oggi si chiama Essilor Luxottica, concede dividendi milionari agli otto eredi, è guidata dal CEO Francesco Milleri, scelto anche lui da Del Vecchio. E alla quale - tra le altre - Giorgio Armani ha chiesto di cedere la sua impresa. Non a caso.