I 9 peccati capitali di chi modera seminari, convegni e tavole rotonde (anche al TTG di Rimini)
Siccome ho assistito a scene indimenticabili, ecco i 9 peccati capitali di chi sul palco ci va per condurre un evento che vede altri (più qualificati) protagonisti. 1. Quelli che non si presentano - Se non sei Jerry Scotti o Amadeus, difficile che in platea sappiano non solo come ti chiami, ma anche a che titolo ti han dato il microfono. Dopo l’obbligatorio “Buongiorno, benvenuti” (almeno quello) pronunciare nome e cognome e accennare al proprio ruolo professionale aiuta a capire che non stai vendendo pentole e che quel palco te lo sei meritato. 2. Quelli che sbagliano i nomi dei relatori - Succede, per colpa dell’adrenalina, perché stai litigando col microfono, perché tenti di leggere gli appunti ma hai dimenticato (volutamente?) di mettere gli occhiali da presbite. Quindi capita che il Ministro del Turismo venga presentato come Gianfranco Mazzi (si chiama Gianmarco) o che il giornalista Domenico Palladino sia nominato CEO di Bluvacanze (quello giusto si chiama Domenico pure lui, ma Pellegrino). Nulla di grave, si risolve tutto con una battuta. Però un po’ d’attenzione in più, giusto perché sul palco non c’è mai una decina di persone, farebbe partire l’evento nel modo corretto (e più rispettoso degli ospiti). 3. Quelli che ignorano la materia e non si preparano neanche - A Rimini accade raramente, perché il TTG è una fiera “verticale” sul turismo, quindi i moderatori arrivano mediamente preparati. Però abbiamo tutti esperienza di presentatori caduti letteralmente dal pero. Ricordo un paio di episodi, in passato: un moderatore che, all’affermazione di un ospite che “I GDS sono superati, lo sanno tutti!”, cercava disperatamente negli appunti cosa diavolo significasse quell’acronimo (le iniziali di una nazione?” la sigla di un aeroporto?!); oppure quell’altro che, a proposito di glamping, se ne uscì con la battuta: “Certo, anche a me piace fare passeggiate in montagna!”. 4. Quelli che girano le spalle al pubblico - Chi modera al TTG non ha - giustamente - esperienza di TV, quindi non sa che bisogna sempre “guardare in camera”. E poi qualsiasi platea (tante facce sconosciute, qualcuna magari pure antipatica) intimidisce sempre un po’. Quindi il moderatore timido ignora volutamente il pubblico e si mette di tre/quarti, si rivolge solo ai relatori e nelle foto viene sempre di spalle (poi ci rimane male che nelle immagini dell’evento lo taglino via). 5. Quelli che non dicono agli speaker di guardare la platea - Idem come sopra, la “fobia da pubblico” colpisce anche i relatori, è umano. Però il bravo presentatore dovrebbe avvisarli prima, tipo: “Quando rispondi alla mia domanda, non guardare me, ma chi sta in platea, sono loro che ti devono ascoltare”. Potrebbe accennare a “punti di ancoraggio” o “randomizzazione”, ma scadrebbe nel tecnico. Ricordo una sessione nella quale il moderatore poneva la domanda, la speaker rispondeva guardando solo lui (pure girandosi di profilo, per guardarlo meglio), l’altro replicava e andavano avanti così per minuti e minuti. Io ero in prima fila, completamente ignorato come tutti gli altri, volevo alzarmi e dire al bar di portare un paio di Spritz sul palco, visto che quelli là sopra si stavano facendo un aperitivo. 6. Quelli che leggono le domande, seguendo pedissequamente la scaletta - Agli speaker, soprattutto se rappresentanti di grandi aziende (peggio se quotate), piace conoscere le domande in anticipo. Così fanno rispondere all’ufficio stampa, si portano dietro il testo e sul palco si limitano a recitare la risposta, tipo pappagallo. Ma se a leggere le domande è pure il moderatore, allora è proprio una messa cantata. Il peggio è quando tutti leggono domande e risposte precotte, quindi - quando un ospite dice una cosa originale o semplicemente buffa - il moderatore lo ignora e segue la sua scaletta: “Quali obiettivi si è posta la sua azienda per l’anno a venire? Ce li illustri con dovizia di particolari”. Al che la platea, ovviamente, si mette a scrollare su Instagram. 7. Quelli che monopolizzano il microfono e fanno i relatori dei relatori - La tentazione è grande, credersi la star dell'evento, perché sotto sotto il moderatore si chiede: “Ma non dovrebbero essere loro a fare domande a me, e non viceversa?!” Così, invece di fare il suo mestiere, ovvero porre quesiti chiari e far brillare gli ospiti, introduce ogni intervento con un pippone di dieci minuti in cui illustra la sua visione del turismo, anticipa le risposte degli speaker e poi chiosa ogni intervento con “Concordo totalmente, infatti io penso che...”. Risultato: relatori infastiditi e pubblico annoiato, ma moderatore che torna a casa con l’ego soddisfatto. 8. Quelli che non interrompono il relatore che sfora senza ritegno - Il palco (come la TV, o la radio, e pure i podcast) richiede velocità, concisione, chiarezza. Quando a rispondere è un pezzo grosso, peggio ancora se un politico o un VIP di qualsiasi specie, il moderatore si mette in un angolo, con lo sguardo compunto, e si guarda bene da interrompere un pistolotto di 15 minuti che parte dal riscaldamento globale e approda alla Sagra della Castagna di Piediluco. Come se interrompere un logorroico fosse mancanza di rispetto dell’augusto ospite. Così l’evento sfora di mezz’ora e alle risposte degli ultimi disgraziati relatori assiste metà della platea, perché l’altra se n’è già andata per fatti suoi. 9. Quelli che “Ci sono domande dal pubblico?” a due minuti dalla fine - Dopo un’ora e più, ad ascoltare domande e risposte (si spera intelligenti, ma non sempre), siamo tutti stanchi, vogliamo solo alzarci e andare a bere l’ennesimo caffè. Quindi, quando il bravo presentatore si sente obbligato a chiedere il contributo del pubblico (siamo in democrazia, tutti hanno il diritto di parlare), i relatori sul palco lanciano sguardi inorriditi tipo “Vi prego, no!” e metà del pubblico se ne sta già andando. Le domande - sempre che il moderatore sia in grado di gestirle - si concedono durante l’evento, non alla fine. Avrei anche un 10° peccato (il moderatore che sbaglia congiuntivi e condizionali, che ha l’alito cattivo, che indossa una camicia sporca, che arriva in ritardo sul palco, che smanetta mentre i relatori parlano...) ma mi pare che nove bastino. E avanzino. (molti commenti dopo) E invece non bastano, perché la penna appuntita di Antonio Cavallaro, destination manager di Sibari, di peccati dei moderatori ne ha trovati altri. Meritano tutti un’attenta (e divertita, amaramente…) lettura, clicca qui.
Eden Viaggi, Settemari, Press Tours, Swan Tour e InViaggi: t.o. tutti venduti dai fondatori, che fine han fatto
Cedere l’azienda prima che sia troppo tardi è la scelta che accomuna cinque tour operator che hanno fatto la storia dell’outgoing italiano degli ultimi vent’anni: Eden Viaggi, Settemari, Press Tours, Swan Tour e InViaggi. Nel secolo scorso il passaggio di testimone in famiglia era considerato la naturale evoluzione d’impresa: talvolta funzionava (l’Alpitour degli Isoardi), talvolta no (il Ventaglio dei Colombo). Da internet in poi, però, la trasformazione dei mercati, la crescente necessità di volumi di scala e la pressione dei player digitali hanno convinto i founder & CEO a cedere la mano. Prima che fosse troppo tardi. Eden Viaggi, Pesaro - Nardo Filippetti rappresenta il caso scuola di questa dinamica. Dopo aver fondato Eden Viaggi nel 1983 e averla guidata per oltre trent’anni fino a sfiorare i 350 milioni di fatturato (integrando marchi come Margò, Turisanda e Hotelplan), la cedette ad Alpitour World nel 2018, per una cifra attorno ai 100 milioni di euro. Nell’operazione vennero scorporate le proprietà immobiliari ricettive nel frattempo acquisite da Filippetti, poi confluite nella catena Lindbergh Hotels & Resorts, della quale l’ex presidente ASTOI, oggi 75enne, tutt’ora si occupa. Il marchio Eden Viaggi è sopravvissuto con onore, oggi rappresenta il pilastro di Alpitour per il segmento smart & seamless e le vacanze villaggistiche ad alto valore. Settemari, Torino - Nel 1982 Mario Roci fondò Settemari, che a cavallo del millennio si affermò come punto di riferimento del Mare Italia ed estero (Mar Rosso, in particolare) attraverso i Club Settemari e la linea Amo il Mondo. Il sig. Roci (così lo chiamavano i dipendenti) finalizzò la propria uscita di scena nel 2017, vendendo l'azienda al Gruppo Uvet presieduto da Luca Patanè, e successivamente disimpegnandosi dalla gestione operativa e indirizzando il proprio patrimonio verso la finanza privata e la consulenza extra-settoriale. Da allora lo storico marchio Settemari ha visto una progressiva riduzione del proprio valore e peso specifico sul mercato, riassorbito dalle successive riorganizzazioni interne del gruppo milanese. Press Tours, Milano - La famiglia Landini, con la fondatrice Graziella Jenna e il figlio Fabio Landini, ha legato il proprio nome a Press Tours, operatore leader per decenni sul lungo raggio, in particolare Caraibi e America Latina. Nel 2014 la famiglia avviò la cessione della maggioranza ad Alpitour World, per poi completare l'exit e concentrarsi sulla gestione patrimoniale e immobiliare. Il marchio Press Tours non è sparito, ma ha cambiato denominazione (ora si scrive Presstour) e pure pelle: nell'imponente razionalizzazione del portafoglio Alpitour, è diventato la linea di prodotto “Presstour by Turisanda”, che all’interno dell’ecosistema Turisanda (ex Hotelplan e poi Eden Viaggi, ricordate?) presidia i viaggi itineranti, dinamici e su misura. Swan Tour, Roma - Georges Adly Zaki, storico patron e volto simbolo di Swan Tour, ha guidato dal 1988 la crescita dell'operatore romano fino a farlo diventare un player di rilievo su Egitto e Mediterraneo. Nel 2015 cedette il 49% delle quote ad Alpitour World, per poi completare il passaggio definitivo e dedicarsi ad attività di rappresentanza istituzionale e investimenti personali tra Italia ed Egitto. A differenza di Press Tours, dopo l'iniziale affiancamento nella divisione Press & Swan, il marchio Swan Tour è stato progressivamente ritirato dai cataloghi e la programmazione villaggistica è stata assorbita sotto i marchi generalisti Alpitour. InViaggi, Terni - Renato Martellotti, fondatore di InViaggi a Terni nel 1980, per oltre 35 anni è riuscito a ritagliarsi uno spazio di rilievo nell’affollata agone dei tour operator generalisti di corto-medio raggio. Nel 2016, col business in netto calo, cedette l'azienda all’imprenditore extra-settore Andrea Rastellini, uscendo di scena e dedicandosi a investimenti privati personali. InViaggi non ha però avuto fortuna: travolto da difficoltà finanziarie negli anni successivi, Rastellini è precipitosamente uscito di scena, nel 2020 la società è fallita e il solo brand è stato acquisito nel 2022 dal t.o. casertano Fruit Viaggi, che lo usa come marchio generalista accanto a Fruit Village. Conclusione: tutti e cinque i fondatori hanno fatto bene a vendere e – per alcuni di essi – è stata anche una scelta finanziaria vincente. Sia perché all’epoca avevano quasi tutti più di 65 anni, quindi erano inevitabilmente nella fase calante della propria capacità imprenditoriale. Sia perché in tre casi non c’erano eredi diretti e nei due restanti - non li cito, ma i colleghi sanno a quali mi riferisco - il passaggio generazionale era asperrimo anzichenò. Tuttavia, il destino dei brand ceduti evidenzia una cruda verità: se solo uno (Eden Viaggi) è brillantemente evoluto e un secondo (InViaggi) è stato in qualche modo rilanciato, per gli altri c’è stato un drastico ridimensionamento o addirittura il definitivo tramonto. Conclusione? Leonardo Del Vecchio - a mio modesto parere - avrebbe fatto meglio a cedere. Anche lui.
Tre esperienze di viaggio da ultraricchi, quelli con patrimonio personale superiore a 30 milioni di dollari
Saliamo un gradino, passiamo agli ultraricchi, ovvero gli UHNWIs Ultra High Net Worth Individuals: quelli che hanno un patrimonio investibile superiore a 30 milioni di dollari (non considerando immobili a uso residenziale e beni di consumo durevoli, tipo Ferrari o jet privati). Tre esempi noti a tutti: Bernard Arnault di LVMH, Amancio Ortega di Zara e la famiglia Ferrero (quella della Nutella). Dove vanno in vacanza gli ultraricchi? Certo non a Montecarlo o col solito yacht-ferro da stiro in Costa Smeralda. Ma (sorpresa) in Norvegia, in UK e Roma. Norvegia – Il viaggio artico si compie a bordo di Legend, imbarcazione da spedizione di 77 metri con scafo rompighiaccio di Classe 1B, convertito in superyacht ultra-lusso per soli 26 ospiti. La rotta penetra nei ghiacci più fitti delle Svalbard e della Norvegia settentrionale. L'esperienza include una pista di atterraggio per elicottero privato per effettuare heli-skiing su vette vergini, un sottomarino a tre posti per l'esplorazione dei fondali polari, una spa balinese completa e una sala cinema. A bordo, il servizio è orchestrato da un equipaggio e un team di spedizione fino a 26 persone, integrato da guide alpine e biologi. Durata: 7 giorni. L'esperienza è proposta e coordinata sul mercato ultra-high dal broker d'élite Y.CO in collaborazione con le divisioni spedizioni di Abercrombie & Kent. Il prezzo stimato per il noleggio dello scafo in totale riservatezza per una coppia parte da circa 300.000 € a settimana. Scozia e Londra – Il privilegio della Corona si materializza in Scozia con l’accesso esclusivo a sale storiche del Castello di Glamis (residenza dei conti di Strathmore, famiglia della Regina Madre) normalmente precluse al pubblico, dove la coppia partecipa a una cena di gala curata da uno chef stellato e a una degustazione di whisky rari in un’area storica riservata. Un elicottero privato conduce poi a Londra per una visita fuori orario della Torre di Londra, guidati da un capo dei custodi storici (Yeoman Serjeant), con accesso riservato ai Gioielli della Corona in un contesto di massima privacy. Durata: 4 giorni. Operatore: Made for Scotland con Abercrombie & Kent. Prezzo per coppia: 85.000 €. Roma – Nella Capitale la coppia accompagna all'alba il Clavigero nell'apertura dei Musei Vaticani, sostando in solitudine nella Cappella Sistina. Dopo la colazione nel Cortile della Pigna e il soggiorno nella Bulgari Suite dell'omonimo hotel, l'itinerario prevede l'apertura notturna di Palazzo Doria Pamphilj per una cena di gala nella Galleria degli Specchi come ospiti dei principi, con visione privata di tele di Caravaggio. Il viaggio include un appuntamento privato riservato nella boutique storica Bulgari di Via de' Condotti per visionare pezzi unici di alta gioielleria. Durata: 3 giorni. Operatore: divisione ultra-high di Eluxtravel con concierge specializzato. Prezzo per coppia: da 95.000 €. Ergo, la proposta più economica costa 85.000 €. Sapete quanto costa una settimana di soggiorno in uno dei resort più esclusivi delle Maldive, il Six Senses di Lamu? La prossima settimana, una overwater Ocean Villa con piscina privata viene via con meno di 30.000 dollari: roba da barboni...
What if? Se Alpitour non avesse comprato Eden, se Ventaglio non fosse fallito, se Valtur fosse ancora in mano ai Patti (e Alitalia esistesse ancora)
Immaginiamo che il mercato non sia andato incontro alla grande stagione di concentrazione che ha visto Alpitour fare incetta di marchi o al collasso di player storici della nostra aviazione e della villaggistica. Cosa registrerebbe la classifica dei fatturati nel 2026? Con un giro d’affari complessivo dei primi cinque player riassestato attorno ai 3 miliardi di euro, non avremmo un monopolio egemone, bensì un oligopolio dinamico, equilibrato e fortemente competitivo. In cima alla classifica troneggerebbe ancora il Gruppo Alpitour nella sua versione ‘light’, ovvero limitato al perimetro di Francorosso, Viaggidea e della macchina da volumi dei Bravo Club (oltre che della redditizia VOI Hotels), ma senza le acquisizioni di Eden Viaggi, Press Tours e Swan Tour. Forte della canalizzazione strategica del network Welcome Travel Group e della dozzina di aeromobili Neos dedicati, il gruppo torinese guiderebbe il mercato con circa 1 miliardo di euro di fatturato. Subito dietro si piazzerebbe il redivivo Gruppo I Viaggi del Ventaglio con 750 milioni: sventato il default del 2010 grazie al delisting da Piazza Affari e alla cessione del 49% delle quote ai colossi spagnoli di Iberostar, la famiglia Colombo dominerebbe la scena grazie alla rete d’agenzie VentaPoint, ai format VentaClub, al generalista Columbus e alla ritrovata autonomia nei cieli di Livingston Airlines, dotata di una flotta non molto inferiore a quella di Neos. Veratour viaggerebbe sempre con Neos, che ovviamente sarebbe il vettore di Costa Crociere. Ma Livingston si sarebbe garantita l’esclusiva di Eden Viaggi e avrebbe diviso le rotte intercontinentali di MSC con Alitalia (nel frattempo risanata, con bilanci in pari e tutta italiana). Sul terzo gradino del podio salirebbe l’Eden Viaggi Group di un inarrestabile Nardo Filippetti mai cedente e saldamente al comando: con la linea Eden Village sul mare e il brand Margò a fare da scudo anti-OTA sulle tariffe dinamiche, il polo pesarese sfiorerebbe i 480 milioni di fatturato facendo sinergia con gli hotel e i villaggi di proprietà, alimentati dalla partnership con Bluserena della famiglia Maresca, che nel frattempo non avrebbe ceduto alle lusinghe iberiche. Al quarto posto troveremmo la Valtur della famiglia Patti con 320 milioni, scampata giustamente all’amministrazione controllata e forte del controllo diretto delle sue storiche gemme ricettive tra mare e montagna. Oltre che della forza del marchio, che identifica il villaggio italiano (“Chiamatelo villaggio” la sua ultima campagna promozionale) e fa da contraltare - sui mercati francesi, tedeschi e anglosassoni - ai cinesi del Club Med, che ormai ha sede e management a Hong Kong. A chiudere il quintetto d’oro, infine, figurerebbe il polo elvetico-italiano Hotelplan-Turisanda con 250 milioni di euro, mai smembrato e leader indiscusso nella nicchia ad altissima marginalità dei viaggi su misura, nozze e lungo raggio di alta gamma, grazie anche all’acquisizione di Musement, leader indiscusso delle “experiences”, strappato a caro prezzo alla declinante TUI teutonica. Ed ecco le tre dinamiche chiave del 2026 alternativo: 1. duopolio nei cieli e nelle reti: il mercato sarebbe dominato dallo scontro speculare tra il polo Alpitour (spinto da Welcome Travel e dai voli Neos) e il polo Ventaglio-Iberostar (alimentato dalla rete VentaPoint e dagli aerei Livingston) 2. qualità dei t.o. vs mass-market delle piattaforme: Alpitour, Ventaglio, Eden & C. avrebbero limitato la crescita di Booking.com, Expedia ed Airbnb nel pacchettizzato, grazie a qualità, professionalità e flessibilità 3. potere contrattuale alle agenzie: con cinque player solidi e distinti da circa 3 miliardi totali, le agenzie di viaggi indipendenti non subirebbero lo strapotere di un solo consolidatore, mantenendo marginalità e potere contrattuale decisamente elevati.
Boom dei viaggi di lusso in agenzia: le eccellenze di Francia, Germania e UK
Perché il lusso cresce, mentre il medio stagna? Semplice, perché i viaggiatori alto-spendenti non cercano più solo comfort: puntano su emozioni autentiche, accessi privilegiati, sostenibilità selettiva e racconti unici. Privilegiano esperienze immersive (wellness, gastronomia esperienziale, avventura soft, private jet o yacht) rispetto ai beni materiali. La polarizzazione del mercato è netta: la fascia media soffre per prezzi percepiti alti senza valore aggiunto sufficiente, mentre il top beneficia di margini elevati, fedeltà del cliente e passaparola. Post-pandemia, la domanda di “viaggi che cambiano” è esplosa tra clienti 40-60 anni (e Millennial affluent in crescita), spesso multigenerazionali, disposti a pagare (molto) di più per serenità, customizzazione e unicità. Ecco tre player che definiscono lo standard nei rispettivi Paesi: Eluxtravel in Francia, Abercrombie & Kent nel Regno Unito e Windrose Finest Travel in Germania. Francia: Eluxtravel Fondata a Versailles da Frédéric Savoyen nel 2014, Eluxtravel è l’esempio più chiaro di come il lusso francese abbia smesso di vendere “viaggi” per proporre solo esperienze identitarie. Il cliente tipo è un HNWI parigino o della Côte d’Azur, abituato a servizi sartoriali e a un rapporto quasi curatoriale con il travel designer, al quale è richiesta attitudine all' "emotional selling". Il ticket medio supera tranquillamente i 20–25.000 € a coppia, con forte domanda di Maldive, Polinesia, Africa e resort signature. La forza di Eluxtravel è la messa in scena: contenuti editoriali di altissima qualità, consulenti che sembrano personal shopper del viaggio, e un modello che punta su un mix di tecnologia e relazione umana molto francese, molto premium. Regno Unito: Abercrombie & Kent Pioniere dal 1962 con i primi safari di lusso in Africa, oggi A&K è probabilmente il brand più riconosciuto del lusso mondiale. Sede a Cheltenham, Gloucestershire (UK) e dal 2019 proprietà di Heritage Group, holding monegasca guidata da Manfredi Lefebvre d’Ovidio (l’ex proprietario di Silversea Cruises). Il valore aggiunto di Abercrombie & Kent è la rete proprietaria di DMC: guide, lodge, campi tendati, logistica. Non “compra” il lusso, lo produce. Il cliente britannico alto-spendente è esigente, poco incline al rischio e molto attento alla qualità dell’esecuzione. Qui il ticket medio parte da 18–20.000 €, ma le spedizioni in Africa o Sud America superano facilmente i 30.000. A&K è la risposta per chi vuole un viaggio impeccabile, documentabile, con standard operativi quasi da corporate travel ma applicati al leisure ultra-premium. Germania: Windrose Fondata nel 1973, in Germania il riferimento è Windrose Finest Travel, storica agenzia berlinese specializzata in viaggi di fascia altissima. Il cliente tedesco luxury è meno “edonista” del francese e meno “avventuroso” del britannico: cerca sicurezza, affidabilità, trasparenza. Windrose lavora con itinerari complessi, spesso su misura, con un ticket medio tra 15.000 e 22.000 €. Il punto di forza è la consulenza tecnica: briefing dettagliati, documentazione impeccabile, partner selezionati con criteri quasi ingegneristici. È un lusso meno glamour, più strutturato, più “tedesco”: e funziona alla grande. Eluxtravel, Abercrombie & Kent e Windrose detengono un DNA comune: iper-personalizzazione, reti locali forti, esperienze esclusive e un focus sul viaggiatore come individuo unico. Per gli operatori europei specializzati, la lezione è chiara: differenziarsi attraverso nicchie esperienziali, partnership cross-border e pacchetti ibridi che valorizzino il patrimonio continentale. Il mercato alto-spendente premia chi elimina frizioni, garantisce accessi unici e consegna emozioni durature. Ma per fare tutto questo non ci si improvvisa: operatori del lusso si nasce, non si diventa.
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